55 năm sau, các nhà nghiên cứu tại Đại học Yale, MIT và Harvard lần lượt chứng minh rằng đây không phải câu chuyện cười. Nghiên cứu của NBER khảo sát dữ liệu từ 214 công ty và tìm thấy bằng chứng rõ ràng rằng Peter Principle là có thật - và chi phí của nó rất cao. Không phải chuyện buồn cười. Là chuyện đang xảy ra trong phòng họp của bạn, có thể ngay lúc này.
Peter Principle, tạm dịch: Nguyên tắc Peter - là lý thuyết quản trị được đặt theo tên tác giả, mô tả một nghịch lý phổ biến trong các tổ chức có cấp bậc: người ta liên tục được thăng chức dựa trên thành tích ở vị trí hiện tại, cho đến khi họ chạm đến một vị trí mà ở đó họ không còn đủ năng lực - và dừng lại ở đó mãi mãi. Kết quả cuối cùng của quá trình này, theo Peter, là hầu hết các vị trí quản lý trong tổ chức đều bị lấp đầy bởi những người đang ở đúng ngưỡng không đủ năng lực của mình.
Cái bẫy logic của mọi hệ thống thăng tiến
Hãy hình dung một kịch bản quen thuộc: một nhân viên kinh doanh xuất sắc, đạt chỉ tiêu liên tục, khách hàng yêu quý, đồng nghiệp nể phục. Ban lãnh đạo muốn giữ người này, muốn tưởng thưởng xứng đáng, muốn tận dụng năng lực của họ ở cấp cao hơn. Quyết định tự nhiên: thăng chức lên trưởng phòng kinh doanh.
Sáu tháng sau: chỉ tiêu của cả phòng giảm. Người này căng thẳng, đội ngũ không hài lòng, kết quả kinh doanh tệ hơn trước. Điều gì đã xảy ra?
Nghiên cứu tại Quarterly Journal of Economics khảo sát gần 40.000 nhân viên kinh doanh tại 131 công ty và tìm thấy bằng chứng rằng các tổ chức có hệ thống thăng tiến người bán hàng giỏi nhất, dù những người này sau đó trở thành quản lý tệ hơn, và dù có những chỉ số khác có thể dự báo năng lực quản lý tốt hơn.
Vấn đề nằm ở một nhầm lẫn nền tảng: giỏi làm việc và giỏi quản lý người làm việc là hai bộ kỹ năng khác nhau hoàn toàn. Người bán hàng xuất sắc cần kỹ năng thuyết phục, kiên nhẫn với khách hàng, và động lực cá nhân mạnh mẽ. Người quản lý kinh doanh cần kỹ năng đọc người, xây dựng hệ thống, chịu đựng sự mơ hồ, và tạo ra kết quả thông qua người khác - không phải thông qua chính mình.
Khi bạn thăng chức người giỏi nhất vì họ giỏi, bạn đang làm hai thứ cùng lúc: mất đi người thực thi xuất sắc nhất, và thêm vào một quản lý trung bình.
Tại sao các tổ chức vẫn tiếp tục làm vậy?
Biết rõ bẫy nhưng vẫn rơi vào - đây là điều kỳ lạ nhất của Peter Principle. Lý do không phải thiếu thông tin. Lý do là hệ thống tạo ra áp lực theo hướng đó.
Thứ nhất - thăng tiến là ngôn ngữ tưởng thưởng duy nhất mà phần lớn tổ chức biết dùng. Khi muốn ghi nhận đóng góp của một nhân viên xuất sắc, câu hỏi đầu tiên xuất hiện trong đầu lãnh đạo là: "Thăng chức chưa?", chứ ít ai hỏi: "Họ có được trả lương xứng đáng với đóng góp không? Họ có được trao quyền tự chủ cao hơn không? Họ có được công nhận công khai không?". Kết quả, là thăng chức trở thành lối thoát duy nhất - dù đôi khi là lối thoát không phù hợp nhất.
Thứ hai - các tổ chức hoặc đang đưa ra quyết định thăng tiến sai, hoặc đã chấp nhận rằng một số thăng tiến sai là cái giá phải trả để giữ động lực cho nhân viên. Nói cách khác: đôi khi tổ chức biết rõ người này sẽ không phù hợp với vị trí mới, nhưng vẫn thăng chức vì không thăng thì người ta nghỉ việc. Đây là vòng lặp không lối thoát, trừ khi hệ thống được thiết kế lại từ gốc.
Thứ ba - hiệu suất quá khứ là thước đo dễ nhìn nhất. Ai thực hiện tốt nhất công việc hiện tại? Người đó. Ai sẽ thực hiện tốt công việc tiếp theo? Câu hỏi này khó hơn nhiều để trả lời, và con người có xu hướng trả lời câu hỏi khó bằng câu trả lời dễ của câu hỏi khác.
Peter Principle trong thực tế Việt Nam
Bẫy này không chừa bất kỳ ngành nghề hay quốc gia nào. Nhưng ở môi trường doanh nghiệp Việt Nam, nó có một số đặc điểm riêng đáng chú ý.
Văn hóa thâm niên - thăng tiến theo thứ tự "vào trước lên trước" là một biến thể của Peter Principle nhưng còn nguy hiểm hơn. Ít nhất trong phiên bản gốc, người được thăng chức là người xuất sắc nhất. Trong phiên bản thâm niên, người được thăng chức là người ở lâu nhất. Đây là hai thứ không nhất thiết liên quan đến nhau.
Ngoài ra, trong nhiều doanh nghiệp gia đình Việt Nam, thăng tiến còn gắn với mối quan hệ cá nhân hơn là năng lực thực tế, điều này tạo ra một dạng Peter Principle đặc biệt: người được thăng chức không phải vì giỏi ở vị trí cũ, cũng không phải vì phù hợp với vị trí mới, mà vì được tin tưởng theo nghĩa khác hoàn toàn.
Ba cách đã được kiểm chứng để thoát bẫy Peter Principle
Thứ nhất - xây dựng lộ trình chuyên môn song song với lộ trình quản lý.
Đây là giải pháp mà các công ty công nghệ lớn như Google, Microsoft, và Spotify đã triển khai: một kỹ sư giỏi có thể trở thành "Principal Engineer" hay "Distinguished Engineer" với mức lương và uy tín tương đương Director, mà không cần quản lý ai. Giải pháp tạo ra "con đường ngang" - horizontal career path đảm bảo rằng những chuyên gia giỏi nhất được ghi nhận và tưởng thưởng mà không cần thay đổi lĩnh vực công việc, từ đó không đánh mất kỹ năng của họ vào việc thăng tiến.
Thứ hai - đánh giá năng lực quản lý trước khi thăng chức quản lý.
Không phải sau. Cho người có tiềm năng cơ hội dẫn dắt một dự án nhỏ, mentor một nhân viên mới, điều phối một nhóm tạm thời, trước khi đưa ra quyết định chính thức. Quan sát cách họ tạo ra kết quả thông qua người khác, không phải bằng cách tự mình làm.
Thứ ba - tách rời "tưởng thưởng" khỏi "thăng chức".
Lương, thưởng, quyền tự chủ, sự công nhận công khai - tất cả những thứ này có thể tăng mà không cần thay đổi chức danh. Khi tổ chức có đủ công cụ để tưởng thưởng mà không nhất thiết phải thăng chức, Peter Principle mất đi một phần lực đẩy chính của nó.
"Trong bất kỳ tổ chức phân cấp nào, mỗi nhân viên đều có xu hướng thăng tiến đến mức độ mà họ không còn đủ năng lực", - Laurence Peter, 1969
---
Peter Principle không phải lỗi của cá nhân. Không phải lỗi của người được thăng chức khi họ không thể hiện tốt ở vị trí mới. Không phải lỗi của lãnh đạo khi họ muốn tưởng thưởng người xuất sắc.
Đó là lỗi hệ thống, và chỉ có thể sửa ở cấp hệ thống.
Câu hỏi thực chiến mà bất kỳ lãnh đạo nào cũng nên tự hỏi trước mỗi quyết định thăng chức: "Tôi đang thăng chức người này vì họ sẽ làm tốt công việc mới, hay vì họ đã làm tốt công việc cũ?"
Hai câu trả lời đó, trong rất nhiều trường hợp, dẫn đến hai quyết định hoàn toàn khác nhau.
Thêm SOHA trên Google
