Quốc Cường Gia Lai hé lộ chuyện kế nghiệp gia đình

Các khách mời là Nguyễn Quốc Cường, 32 tuổi, Phó tổng giám đốc công ty Quốc Cường Gia Lai (con trai duy nhất của bà Nguyễn Thị Như Loan); Đặng Huỳnh Ức My, 33 tuổi, Chủ tịch Hội đồng Quản trị (HĐQT) Bourbon Tây Ninh (con gái ông Đặng Văn Thành và bà Huỳnh Thị Bích Ngọc); và Đoàn Quốc Huy, 30 tuổi, Phó chủ tịch HĐQT tập đoàn BIM (con trai ông Đoàn Quốc Việt).

- Đặc điểm chung của thế hệ thứ hai trong gia đình kinh doanh là được đặt vào vị trí điều hành một sự nghiệp kinh doanh do thế hệ thứ nhất xây dựng nên, thông thường đã tương đối vững chãi. Với bạn, đây là lợi thế, hay là áp lực?

- Nguyễn Quốc Cường: Với mình nói đúng hơn đó là áp lực và cơ hội. Áp lực vì mình phải giữ vững những gì thế hệ trước đã khổ công xây dựng. Cơ hội là mình được tiếp quản và phát triển trên nền tảng tương đối vững chắc đó theo hướng mình mong muốn sau chặng đường tích lũy kinh nghiệm trong quá trình chuyển giao. Đó là một nhiệm vụ không thể chỉ hoàn thành mà phải hoàn thành một cách tốt nhất có thể.

- Đặng Huỳnh Ức My: Theo tôi là cả hai. Ở tình thế chuyển giao này, trách nhiệm luôn luôn lớn hơn cơ hội. Phải nỗ lực rất lớn để thoát khỏi cảm giác rằng mình đang nắm giữ lợi thế, vượt qua được ánh hào quang của doanh nghiệp vốn hình thành từ thế hệ tiền nhiệm, để đối mặt với việc nhận lãnh trách nhiệm là người dẫn dắt tổ chức. Áp lực chắc chắn là điều không thể tránh khỏi.

Bản thân phải biến nó thành áp lực tích cực để thúc đẩy sự phát triển – hay để nó trở thành áp lực tiêu cực cản trở cái chung là tùy thuộc vào bản lĩnh của mỗi người. Thực tế chứng minh – áp lực của người tạo không lớn bằng trách nhiệm của người giữ, ở đây lại là giữ cái chung, không phải cái riêng mình tạo dựng. Đặc biệt khi công cuộc chuyển giao không những rơi đúng vào thời điểm nhạy cảm của bối cảnh chung – mà còn phong độ của doanh nghiệp trong giai đoạn đang phát triển, thì áp lực sẽ càng lớn.

Với vai trò là người nhận, ở những thời khắc như thế này khoan hãy bàn đến tính chất của sự việc là lợi thế hay là áp lực – mà cái cần nhất là phải “cảm xúc được công việc,” phải thấm thấu quá trình phát triển của doanh nghiệp để hiểu và dung hòa được “cái trước” và “sự sau”. Bởi bạn đang được đặt ở vai trò là người dẫn dắt, nếu bạn không hiểu được điều này thì sao có thể đóng tròn vai.

- Đoàn Quốc Huy: Đối với tôi thì điều này vừa là một lợi thế lại vừa có sự áp lực. Lợi thế của tôi là được học hỏi lại từ bố tôi những kinh nghiệm trong kinh doanh mà ông đã dày công gây dựng. Đối với tôi, bố vừa là bố vừa là một người thầy. Ngay từ nhỏ, bố đi công tác thường cho tôi đi theo. Những năm tháng cắp cặp cho bố chính là những kiến thức thực tiễn quý báu nhất mà tôi có, để từ đó tôi có thể tự tin bước chân vào công ty và tiếp nhận các công việc kinh doanh của gia đình. Không thể phủ nhận một nguồn gốc vững chãi chính là tiền đề để tôi có thể phát triển các dự án và thực hiện những hoài bão khác.

- Theo bạn, những thách thức trong áp dụng quản trị điều hành chuyên nghiệp với một công ty gia đình là gì?

- Nguyễn Quốc Cường: Trong quá trình tìm hiểu và bắt đầu làm việc cho đến lúc tiếp nhận là một khoảng thời gian dài chứ không phải chỉ đơn giản là được đặt ngồi vào vị trí đó. Vấn đề sau khi cổ phần hóa thì cái khó khăn nhất là tiếp nhận mô hình đại chúng như thế nào để vấn đề nhân sự và phần thông tin về công ty không còn mang tính chất gia đình và ngày càng minh bạch hơn.

- Đặng Huỳnh Ức My: Mọi người thường đánh đồng việc khó trở nên chuyên nghiệp hoặc không chuyên nghiệp của những doanh nghiệp như chúng tôi với yếu tố gia đình. Không phải tất cả những tập đoàn kinh tế lớn trên thế giới ngày nay đều bắt đầu từ doanh nghiệp gia đình sao? Tôi tin họ cũng trải qua những lựa chọn khó khăn ở những giai đoạn chuyển giao quan trọng.

Trong những nền kinh tế mới nổi, mọi thứ vẫn còn non trẻ, chưa trưởng thành, việc áp dụng quan điểm quản trị gia đình, theo tôi là điều hết sức phù hợp và cần thiết. Chỉ có yếu tố gia đình mới đảm bảo được tính trách nhiệm và sự dốc lòng trong bối cảnh còn quá nhiều thử thách như hiện nay. Để chuyên nghiệp, đòi hỏi cả môi trường và sự sẵn sàng của nhiều phía, chứ không chỉ phụ thuộc vào mỗi sự nỗ lực tự thân của doanh nghiệp. Tính chuyên nghiệp rồi sẽ hình thành khi cả doanh nghiệp và nền kinh tế đều đã ở giai đoạn phù hợp.

- Đoàn Quốc Huy: BIM là một công ty kinh doanh đa ngành nghề, vì vậy đối với mỗi mảng kinh doanh, chúng tôi phải vận dụng những cách quản trị riêng. Tôi nghĩ không chỉ là ở một công ty gia đình mà ở công ty nào cũng vậy, việc quản trị điều hành công ty một cách chuyên nghiệp chính là sự ăn ý và hiểu nhau, tính gắn kết của mỗi thành viên trong công ty.

Ngoài ra, chúng ta phải suy ngẫm về con đường phát triển bền vững và lâu dài của doanh nghiệp. Trên cơ sở đó, doanh nghiệp sẽ tự thay đổi quan điểm và hành vi. Chủ doanh nghiệp cần dành nguồn lực nhất định trong lợi nhuận làm ra để thay đổi hệ thống quản lý và nâng cao năng lực đội ngũ nhân sự. Nên bắt đầu thay đổi dần dần, từ việc quản lý theo trực giác và kinh nghiệm, sang quản lý thông qua con người và bằng hệ thống quản lý.

- Thế hệ thứ hai là những người trẻ, một số có sở thích và mục tiêu khác với cha mẹ nên muốn tự lập (kinh doanh riêng hoặc đi làm những công việc không liên quan gì đến gia đình). Trước đây, có khi nào bạn muốn làm riêng, hoàn toàn độc lập với công việc kinh doanh gia đình?

- Nguyễn Quốc Cường: Như mình đã nới ở trên tất cả là một quá trình chứ không phải ngày một ngày hai. Khi còn ngồi trên ghế nhà trường ước mơ của mình là mở một hãng ô tô hay đại loại những gì liên quan đến xe. Vì vậy ý định khi bắt đầu về công ty là xem có phù hợp hay không, rồi phụ huynh sẽ tính tiếp. Nhưng rồi mình cũng gắn bó với nó 10 năm rồi và yêu nó lúc nào không biết. Đối với mình, làm việc mình thích đương nhiên là vui và thích hơn, nhưng nghề gì cũng vậy nếu mình sống với nó bằng tất cả sự cố gắng thì một ngày nào đó nó tự nhiên trở thành công việc mình yêu thích.

- Đặng Huỳnh Ức My: Khi còn trẻ tôi cũng có những ước mơ của riêng mình. Bây giờ, khi đã có nhiều trải nghiệm hơn, tôi ý thức được ý nghĩa cuộc sống của tôi – tự tôi đã biến ước mơ chung của "gia đình lớn” hòa quyện vào đại gia đình Thành Thành Công. Tre già măng phải mọc, không thể xóa đi lịch sử, đặc biệt là khi lịch sử đó rất hoành tráng, và chắc chắn những thành quả tích cực mà thế hệ trước đã gây dựng là nền tảng. Vậy thì cách tốt nhất là tiếp nhận và góp phần phát triển nó.

- Đoàn Quốc Huy: Điều hành công ty gia đình cũng không khác gì các công ty khác. Tôi cho rằng có 3 yếu tố quan trọng nhất trong việc điều hành một công ty gia đình. Điều quan trọng nhất là phải tận dụng lợi thế của từng thành viên: theo đó việc phân định rõ ràng nghĩa vụ, quyền hạn, trách nhiệm là yếu tố then chốt quyết định sự thành bại của một công ty gia đình. Thứ hai là không để tình cảm xen vào công việc: Mỗi một công việc cần phê duyệt, đều phải được trình lên theo một quy trình nhất định, làm việc dựa trên kế hoạch, đề án, phương thức thực hiện rõ ràng… Thứ ba là hiểu và cảm thông với thế hệ khác. Tôi nghĩ rằng mỗi thế hệ đều có những khoảng cách nhất định. Sự khác biệt giữa các thế hệ có thể gây ra nhiều rắc rối giữa cách làm cũ và cách làm mới, tuy nhiên không phải cách làm mới thì luôn đúng và không phải cách làm cũ là hay. Những lúc này thì tôi nghĩ việc hiểu và cảm thông cho các thế hệ khác là điều quan trọng.

- Điều gì khiến bạn về làm việc tại công ty gia đình mình?

- Nguyễn Quốc Cường: Lý do để mình về làm việc tại công ty gia đình mình tương đối đơn giản, vì ba mình mất sớm, nhà chỉ có mẹ, mình và cô em gái. Vì không thể đứng nhìn mẹ lo toan mọi thứ một mình được. Đó là lý do mình đầu quân cho công ty Quốc Cường Gia Lai.

- Đặng Huỳnh Ức My: Đó là vì trách nhiệm. Tôi buộc mình phải có trách nhiệm với những người, những thứ “đã cho” mình có cuộc sống trọn vẹn như ngày hôm nay. Ăn cây nào, rào cây đó. Tôi chỉ mới là thế hệ doanh nhân thứ hai. Có nghĩa là cơ ngơi ngày hôm nay do cha mẹ tôi tự tạo dựng từ hai bàn tay trắng. Gần như sinh ra và lớn lên cùng thời gian với công ty của gia đình mình nên tôi chứng minh kiến đầy đủ những thăng trầm của nó. Vì vậy, tôi thương cha, thương mẹ. thương công sức, tâm huyết mà họ đã bỏ ra để có được “người mới” ngày hôm nay.

- Đoàn Quốc Huy: Không phải dễ dàng khi trở về nước mà tôi quyết định làm việc tại tập đoàn BIM. Tuổi trẻ đôi khi cũng có những ước mơ riêng của mình, nhưng tuổi trẻ cũng cần phải có những nguyên tắc làm việc nhất định. Có lẽ tôi sẽ không tìm được ở đâu một môi trường giống như tại công ty của gia đình. Tôi được vận dụng tát cả các kiến thức được học tại Mỹ vào công việc hằng ngày vầ được chịu trách nhiệm với những quyết định của mình. Cũng có thể có những quyết định không chuẩn xác, nhưng quan trọng là tôi đã được quyền làm, quyết định của mình. Điều này sẽ không thể có nếu tôi không làm việc tại đây.

- Trong công việc, người trẻ có quan điểm cởi mở nên có thể khác biệt với thế hệ thứ nhất. Thường các khác biệt này được giải quyết ra sao tại công ty?

- Nguyễn Quốc Cường: Có thể vấn đề là một nhưng hai thế hệ với hai cách đào tạo khác nhau chắc chắn sẽ có cách nhìn nhận và giải quyết vấn đề khác nhau. Nhưng với kinh nghiệm của bản thân mình thì cách tốt nhất là nên lắng nghe, phân tích cả hai trên tinh thần xây dựng và học hỏi thì sẽ giải quyết được. Nếu không cứ một bảo thủ và hiếu thắng muốn khẳng định thì bạn biết kết quả đấy?

- Đặng Huỳnh Ức My: Quan điểm cởi mở hay không, cái chính là do môi trường và bối cảnh khác nhau, trải nghiệm khác nhau nên dẫn đến nhận định, đánh giá và phương pháp xử lý vấn đề khác nhau. Điều đó là lẽ đương nhiên. Nhưng dù quan điểm chung của cả hai thế hệ là đều muốn làm tốt,  giải quyết tốt vấn đề và doanh nghiệp ngày càng phát triển.

Như vậy mục tiêu là giống nhau, con đường lựa chọn là giống nhau. Vấn đề còn lại là lựa chọn phương tiện để đi trên con đường đó, đi đến mục tiêu đó. Cái này thì cần có lý lẽ của nó. Nếu phương pháp được trình bày rõ ràng thì những vấn đề còn lại là chuyện nhỏ, trách nhiệm của hậu bối là làm rõ các mong muốn và mục tiêu của trưởng bối vì đó là cả một quá trình dài.

Thường thì chúng tôi sẽ ngồi lại và đám hậu bối chúng tôi phải trình bày cũng như thuyết phục các trưởng bối rằng: phương tiện có thể khác nhưng con đường thì vẫn không thay đổi. Dĩ nhiên không phải lúc nào cũng dễ dàng có được sự thống nhất. Những khi buộc phải lựa chọn thì chắc chắn phải lựa chọn thứ tự ưu tiên theo tôn ti trật tự của gia đình. Kính lão đắc thọ mà. Vấn đề là dù lựa chọn thế nào chúng tôi cũng đều phải biết và hiểu rõ con đường mình đang đi và một khi đã lựa chọn thì thúng tôi đều tuân thủ.

- Đoàn Quốc Huy: Tôi nghĩ rằng ở môi trường công việc nào cũng vậy, sẽ có những quan điểm khác nhau. Để ý kiến của mình thuyết phục, tôi cũng phải đưa ra những luận điểm thích hợp để bảo vệ lập luận của mình. Đã từng theo học ở môi trường cởi mở như nước Mỹ, tôi đã được học làm sao có thể thuyết phục cho quan điểm của mình một cách hiệu quả nhất. Ngoài ra, để đảm bảo tính dân chủ và khả thi, các thành viên trong gia đình cùng bỏ phiếu để quyết định những vấn đề quan trọng.

- Giả sử khi được toàn quyền điều hành, bạn có muốn tiết tục phát triển công ty theo định hướng đi hoặc cung cách quản lý để đạt được kết quả tốt hơn?

- Nguyễn Quốc Cường: Có thể nói rằng khi đã trực tiếp toàn quyền điều hành, mình vẫn dựa vào những gì cốt lõi đã xây dựng nên công ty này, và định hướng lâu dài trên những nền tảng đó. Cách làm có thể sẽ khác biệt đi một chút nhưng cuối cùng vẫn là cái gì có lợi nhất cho công ty.

- Đặng Huỳnh Ức My: Phải phân biệt rõ ràng: thành quả của quá khứ, điều cần làm ở hiện tại, để xác định mục tiêu tương lai. Tương lai nằm trong tay của thế hệ kế thừa như chúng tôi. Nhưng tương lai không có nghĩa hay nhất thiết phải có sự đổi mới hoàn toàn. Đã là người kế nhiệm, chắc chắn bạn sẽ phải tiếp nhận những quan điểm cũ để quá trình chuyển giao, kết nối được giữa cũ và mới thì mới đảm bảo an toàn cho cả hệ thống.Và may mắn là, ở vai trò người kế nhiệm đến hiện tại tôi đang thực hiện công cuộc chuyển giao rất suôn sẻ. Những thay đổi tích cực trong cách thức triển khai, mà chưa phải thay đổi hướng đi hay thực hiện những thay đổi nào gây ra sự xáo trộn làm ảnh hưởng đến mục tiêu trong giai đoạn sắp đến.

Tôi gần như được sinh ra và lớn lên cùng với quá trình hình thành và phát triển của doanh nghiệp. Tôi trải nghiệm không chỉ tình yêu thương của cha mẹ mà còn “cảm” được cả những tình cảm, tâm huyết mà họ dành cho sự nghiệp kinh doanh. Vậy nên, công cuộc chuyển giao của chúng tôi nhẹ nhàng, có nhiều sự mạnh dạn, chia sẻ, thấu hiểu, cảm thông mà tôi nghĩ mình may mắn có được.

- Đoàn Quốc Huy: Nếu như BIM không đi đúng hướng thì đã không có được những thành công nhất định như ngày hôm nay. Vì vậy, tôi sẽ vẫn kế thừa và tiếp tục xây dựng và phát triển công ty, giữ vững tập đoàn BIM là một doanh nghiệp mạnh, đa ngành nghề, lấy hiệu qua kinh tế là thước đo cho sự phát triển ổn định và bền vững của công ty. Mặt khác, tôi cũng sẽ tiếp tục duy trì và phát triển ngành nghề truyền thống là nuôi trồng và chế biến thủy hải sản. Tiếp tục đầu tư mở rộng quy mô kinh doanh nhà ở và hạ tầng, dịch vụ để đảm bảo công ty có tiềm lực kinh tế mạnh, đủ sức để cạnh tranh với các doanh nghiệp trong nước và trong khu vực.

- Nếu bắt đầu khởi nghiệp kinh doanh, bạn sẽ bắt đầu bằng điều gì? Có gì khác biệt so với cách mà thế hệ cha mẹ bạn đã làm?

- Nguyễn Quốc Cường: Lúc chưa đi làm thì mình nên bắt đầu bằng những việc mình yêu thích, nhưng có thể nói đối với mình bây giờ bắt đầu kinh doanh thì ý chí học hỏi và sự chăm chỉ phấn đấu là quan trọng nhất. Vì vậy cũng không khác biệt lắm với thế hệ trước.

- Đặng Huỳnh Ức My: Khi bắt đầu suy nghĩ về những lựa chọn nghề nghiệp, tôi đã rất thích trở thành cô giáo. Bây giờ cũng vậy. Chỉ là tôi học được cách trải nghiệm với nghề mà tôi yêu thích ngay chính khi tiếp nhận công việc kinh doanh của gia đình mình. Và bây giờ tôi thấy mình đang làm công việc đó mỗi ngày. Người lãnh đạo giỏi là người phải có bản lĩnh, tạo ra sức ảnh hưởng bởi sự chia sẻ để dẫn dắt người khác. Chỉ khi mình có bản lĩnh để dạy dỗ và hướng dẫn thì mình mới nói được việc mình phải làm gì với bản thân và có ích cho những người còn lại. Và tôi vẫn “đang học” để làm cô giáo mỗi ngày đây.

- Đoàn Quốc Huy: Ngay từ khi khởi nghiệp, cha mẹ tôi luôn có chiến lược học hỏi những mô hình kinh doanh ưu việt để rồi áp dụng những mô hình đó vào điều kiện của Việt Nam. Tất cả các đơn vị thành viên của BIM khi mới khởi động đều đều đã được chuẩn bị rất kỹ lưỡng, từ chiến lược kinh doanh, chiến lược thị trường và bài toán khả thi. Đấy là mô hình mà theo tôi, phần lớn những công ty thành công trên thế giới đều áp dụng, và nếu được làm lại, chắc tôi cũng sẽ không làm khác.

Đối với cá nhân tôi, khi bắt đầu khởi nghiệp từ đầu, có lẽ tôi sẽ áp dụng lại triết lý đó đối với chính mình bằng việc bắt đầu sự nghiệp của tôi tại một tập đoàn đa quốc gia hàng đầu ở nước ngoài để học hỏi thêm kinh nghiệm quản lý của những đơn vị giỏi nhất, trước khi về Việt Nam để điều hành doanh nghiệp của mình. Do điều kiện gia đình tôi lúc đó chưa cho phép, nên ngay sau khi tốt nghiệp tôi đã về Việt Nam để làm việc tại BIM luôn.

- Những giá trị nào của thế hệ trước, theo bạn, có ý nghĩa quan trọng nhất tới sự phát triển của doanh nghiệp của bạn hiện nay và sắp tới?

- Nguyễn Quốc Cường: Đó là sự hi sinh, cần cù, chịu khó học hỏi và tâm huyết dành cho sự nghiệp của công ty, và đó cũng là những yếu tố bạn cần phải có được khi bắt đầu tiếp quản công ty.

- Đặng Huỳnh Ức My:  Xã hội đang ngày càng phát triển những giá trị, doanh nghiệp đóng góp cho cộng đồng sẽ quyết định sự tồn tại và tính bền vững. Đối với riêng tôi, tôi hãnh diện vì mình là người “kế thừa” hơn là người “thừa kế”. Tôi yêu công việc, yêu trách nhiệm mà mình nhận lãnh theo hướng tích cực. Không có gì thay thế được gia đình, vì đó là nơi mà mỗi người chúng ta thể hiện tính trách nhiệm cao nhất. Trách nhiệm với gia đình nhỏ của mình, để luôn gắn kết và vun đắp cho một gia đình lớn, và chỉ khi nền tảng gia đình bền vững thì sự nghiệp kinh doanh mới có thể lâu dài.

- Đoàn Quốc Huy: Có lẽ giá trị quan trọng nhất của thế hệ trước mà tôi thấy đặc biệt quan trọng trong hiện tại và trong tương lai chính là “kiến thức” và “thực tế”. Tôi nghĩ rằng kiến thức là chìa khóa của sự thành công. Từ những kiến thức căn bản chúng ta mới có thể vận dụng và phát huy. Ngoài ra, trong nền kinh tế hiện nay có rất nhiều doanh nghiệp thành bại nhanh chóng, tôi cho rằng nguyên nhân cơ bản của việc thất bại chính là chúng ta không nhìn nhận đúng thực tế của vấn đề. Nhiều đơn vị kinh doanh đa ngành, trong khi năng lực (vốn tự có, nhân lực… ) chỉ đủ khả năng kinh doanh ngành cốt lõi. Đơn vị chưa đủ nhân lực chuyên ngành, thậm chí cán bộ chủ chốt làm kinh nghiệm không chuyên sâu. Thời gian qua, nhiều đơn vị đã kinh doanh thêm chứng khoán, đầu tư vào phát triển dự án bất động sản… và bài học thất bại rất rõ nét.