Giám đốc nhân sự phải hiểu về chiến lược kinh doanh
Tại sự kiện Vietnam HR Awarls 2016 diễn ra chiều 28/9 tại TP HCM, bà Đinh Kim Nhung, Phó tổng giám đốc nhân sự Masan Consumer Hoidings nêu ra một câu hỏi rất thường gặp tại các công ty Việt Nam:
“Khi nói đến việc hiện thực hóa chiến lược kinh doanh, CEO nào cũng đều nói quan trọng nhất vẫn là chiến lược nhân sự, vai trò của phòng nhân sự rất lớn, nhưng tại sao tiếng nói của giám đốc nhân sự vẫn chưa được coi trọng?
Mỗi lần đề xuất ý kiến không được ưu tiên như giám đốc marketing? Sự tham gia đóng góp của bộ phận nhân sự thường không được đặt lên hàng đầu, thấy rất bất công, nhất là ở những công ty vừa và nhỏ?”.
Ông Vũ Minh Trí cho rằng trước tiên, các giám đốc nhân sự ấy phải tự trách mình trước.
Nhiệm vụ của CEO chuyên nghiệp là phải dẫn dắt công ty thành công, nên dòng đầu tiên trong báo cáo mà họ quan tâm là doanh số, nhưng có một bất cập là tất cả các kế hoạch nhân sự lại được coi là chi phí, không phải đầu tư.
Cách để thuyết phục CEO tốt nhất là phải tập trung vào tối ưu hóa doanh thu.
"Đối với một công ty dù lớn hay nhỏ phải hiểu ba khía cạnh, tiền kiếm từ đâu, từ đâu để tạo ra hiện tại, tương lai, con người đóng vai trò gì ở đây? Kế hoạch kinh doanh thay đổi liên tục, có thời điểm tung sản phẩm mới, mở rộng kênh phân phối, nếu kế hoạch nhân sự tẻ nhạt thì thua.
Mục tiêu kinh doanh khác nhau thì kế hoạch nhân sự cũng phải thay đổi để bộ phận kinh doanh được thúc đẩy, thì mới chuyển tư duy CEO từ xài tiền sang đầu tư", ông Trí nói.
"Một thực tế thường xảy ra, bất cứ khi nào doanh nghiệp mất người tài, ảnh hưởng đến doanh số, lúc ấy CEO mới quay lại vấn đề nhân sự.
Chính vì vậy, các giám đốc nhân sự phải là người chủ động nói chuyện với CEO tập trung vào vấn đề khủng hoảng trước, phải làm chủ được kế hoạch nhân sự, kế hoạch nhân sự phải đi cùng kế hoạch kinh doanh.
Nếu không hiểu được kế hoạch kinh doanh thì đóng góp của bộ phận nhân sự chỉ dừng ở việc trả lương, tính lương. Bộ phận nhân sự phải lên được chiến lược nhân sự cho công ty, đầu tư ngắn hạn và dài hạn, bước từng bước nhỏ để hoàn thiện bộ máy con người", ông Trí nói thêm.
Theo ông Trí, ở những công ty vừa và nhỏ, nhiều khi bộ phận nhân sự chỉ có một người, phải làm hết các việc cơ bản thì thời gian đâu mà làm chiến lược nhân sự? Làm sao hiểu được chiến lược kinh doanh?
Nhiều công ty đã thuê dịch vụ bên ngoài để làm hết các việc trả lương, tính lương… để giám đốc nhân sự tập trung vào chiến lược.
Để hiểu kế hoạch kinh doanh thay đổi liên tục, bạn phải nói chuyện thường xuyên với bộ phận kinh doanh, làm việc với các phòng ban.
Phải lắng nghe, học, hiểu, đó là công việc của giám đốc nhân sự. "Tôi rất ấn tượng với giám đốc nhân sự của PNJ, cô ấy hiểu rất rõ về kinh doanh còn hơn cả người làm kinh doanh", ông Trí cho biết.
Làm thế nào thu hút người tài và giữ chân người tài
Sự mất cân bằng giữa cung và cầu ở các vị trí nhân lực cấp cao trong bối cảnh săn lùng chất xám hiện nay ở thị trường Việt Nam đang diễn ra gay gắt hơn bao giờ hết. Làm thế nào để giữ người tài?
Theo ông Vũ Minh Trí, mất cân bằng giữa cung và cầu đang diễn ra ở khắp nơi, cả Microsoft và Google. Làm sao thu hút người tài, người phù hợp vào làm việc, làm sao phát triển được họ, làm sao giữ được họ, những khía cạnh đó liên thông với nhau, nằm trong kế hoạch nhân sự.
Với Microsoft, để tìm ra nhân tài là cả một quá trình theo đuổi lâu lắm, có khi vào tháng, có khi vài năm, chứ không phải gói gọn trong 45 phút phỏng vấn.
Nếu CEO và giám đốc nhân sự không ngồi lại với nhau để tìm ra ai trong thị trường có thể làm tốt nhất vị trí đó thì làm sao có thể lên kế hoạch thay thế hay dự phòng? Phải săn lùng chứ không thể kiếm “cầu thủ tự do”.
Đối với 1 vị trí, chúng tôi có bảng danh sách rất dài: bên trong nội bộ trong 3-5 năm nữa ai là người sẵn sàng cho vị trí đó.
Bên ngoài thị trường ai là người sẵn sàng cho vị trí đó. Dù họ đã có công việc rồi chúng tôi vẫn duy trì quá trình theo đuổi, chia sẻ với họ tầm nhìn công ty, để đến lúc nào đó lấy được người giỏi, xây dựng toàn bộ kế hoạch kinh doanh của mình.
Chúng tôi tập trung vào nhóm tiềm năng, hoặc tài năng, còn nhóm ở giữa thì… mệt lắm, vì chỉ cần chênh lệch 3-500 USD là họ nhảy việc liền.
Trong suốt thời gian theo đuổi nhân tài, những CEO của các tập đoàn công nghệ thông tin khác đã về Microsof như DEL, Intel… số còn lại đều là nhân viên nội bộ phát triển lên, ông Trí cho biết.
Nhiều người cho rằng những doanh nghiệp có tiếng tăm thu hút nhân tài dễ dàng hơn các công ty vừa và nhỏ, họ gặp rất nhiều khó khăn thuyết phục nhân tài, gìn giữ nhân tài.
Theo ông Trí thì không hẳn vậy. "Đó là cách hiểu không đúng. Doanh nghiệp quốc tế gặp rất nhiều rào cản khi lấy người tài. Nếu tôi là doanh nghiệp nhỏ tôi sẽ lấy được người giỏi hơn, hiểu được kinh doanh, hiểu được thị trường.
Các doanh nghiệp nhỏ sẽ có nhiều độ linh động hơn các công ty quốc tế, có cổ phiếu, cổ phần để thu hút nhân tài phát triển cùng với công ty.
Công ty có dịch vụ sản phẩm hay thì câu chuyện càng hay. Tùy theo mức độ tự tin để đặt đầu bài, thu hút nhân tài”, ông Trí khẳng định.
Nói về vai trò của ông chủ trong việc chia sẻ với các giám đốc nhân sự, ông Trí cho rằng một người thì không thể tìm ra giải pháp, Microsoft mỗi tuần có 2-4 tiếng đồng hồ chỉ để chia sẻ những vấn đề nhân sự giữa ông chủ với người làm nhân sự, mức độ phát triển tài năng và mức độ tăng lương.
Phải nhìn ra những trường hợp nổi trội để đối xử tốt hơn, có những đối xử đặc biệt nào đó để giữ chân người tài. Nếu không làm được chắc chắn sẽ mất người.
"Sự giành giật nhân tài sẽ luôn diễn ra, phải luôn đối diện với bài toán đó bằng những danh sách bao nhiêu người mấu chốt phải giữ? Làm thế nào để họ phát triển cùng với công ty? Cùng chia sẻ giá trị để tạo ra lợi nhuận.
Tạo văn hóa doanh nghiệp cũng là sức mạnh để thu hút nhân tài. Ai xây dựng văn hóa đó? không phải chỉ mình CEO, giám đốc nhân sự, mà là từng con người trong công ty phải tự tin, tự hào với giá trị của doanh nghiệp.
Tôi tin không doanh nghiệp nào phát triển bền vững, thành công mà không dựa vào văn hóa doanh nghiệp", ông Trí kết luận.