Câu hỏi đặt ra: làm thế nào một khái niệm mềm như “hạnh phúc” lại có thể đứng vững trong một môi trường vốn được dẫn dắt bởi KPI và áp lực hiệu suất? Cuộc trao đổi với ông Nguyễn Trường Hải - TGĐ Saint-Gobain sẽ lý giải điều này.
Là một tập đoàn vật liệu xây dựng đa quốc gia hơn 360 năm tuổi, Saint-Gobain hiện diện tại hơn 70 quốc gia với doanh thu toàn cầu đạt khoảng 46,5 tỷ euro năm 2025.
Tại Việt Nam, doanh nghiệp này đang vận hành một hệ sinh thái vật liệu xây dựng quy mô lớn, từ sản xuất đến phân phối và tham gia nhiều dự án quan trọng.
VĂN HÓA PHẢN BIỆN VÀ BƯỚC NGOẶT LỚN NĂM 2021
Trong đời sống thường ngày ở doanh nghiệp, Saint-Gobain Việt Nam tạo không gian để mỗi cá nhân được thể hiện và phản biện như thế nào?
CEO Nguyễn Trường Hải : Ở công ty tôi, mỗi quý, CEO đều trực tiếp tổ chức các buổi họp toàn thể cho tất cả các khối: kinh doanh, văn phòng, nhà máy…
Ở đó, các thông tin về hoạt động kinh doanh được chia sẻ công khai. 100% câu hỏi từ nhân viên đều được trả lời trực tiếp. Cách làm này giúp giảm khoảng cách thông tin và tạo điều kiện để các ý kiến phản biện được đưa ra sớm hơn trong quá trình vận hành.
Vậy đã bao giờ có một ý kiến phản biện nào khiến ông hiểu ra một vấn đề, hoặc buộc phải thay đổi một quyết định nào đó?
CEO Nguyễn Trường Hải: Có, và không ít lần.
Tôi nhớ nhất năm 2021. Khi đó, chúng tôi phải đối mặt với câu hỏi “cân não” là: Làm sao để tăng trưởng tốt hơn thông qua thay đổi mô hình kinh doanh?
Có rất nhiều trao đổi, phản biện. Mô hình được đưa ra là “direct to customer”. Nó rất hay, nhưng chi phí ban đầu được tính toán là khá cao.
Trong một buổi chiều đi công tác ở Hà Nội, sau rất nhiều cuộc họp mà vẫn chưa thể đưa ra quyết định, tôi nhận được thông điệp từ đồng nghiệp bên dưới. Người đó nói đại ý: “Anh phải cho tụi em làm, vì nếu không thử thì sẽ không bao giờ đánh giá được”. Ngay lúc đó, tôi đã quyết định đồng ý.
Quyết định đó đánh dấu việc chúng tôi chuyển sang mô hình “direct to customer” – giao hàng trực tiếp thay vì phụ thuộc vào trung gian. Từ đó, cách tiếp cận thị trường thay đổi rõ rệt, giúp rút ngắn khoảng cách với khách hàng.
Đây cũng là cột mốc quan trọng giúp công ty duy trì đà tăng trưởng 2 chữ số suốt 5 năm gần đây. Bởi nó tạo nên một dư địa rất lớn cho doanh nghiệp phát triển.
KHI CẢ CÔNG TY “ĐUA NHAU” SÁNG TẠO NHỜ… CẢM THẤY HẠNH PHÚC
Tôi nghe nói: Ở Saint-Gobain, hạnh phúc là thứ có thể đo lường và vận hành được. Chính điều đó đã đóng góp lớn vào mức tăng trưởng doanh thu của công ty. Vậy các ông đo đếm và vận hành hạnh phúc như thế nào?
CEO Nguyễn Trường Hải: Chúng tôi có hai nhóm chỉ số chính.
Với khách hàng, đó là chỉ số NPS (Net Promoter Score), được đo lường hằng năm. Với nhân viên, chúng tôi có chỉ số ENPS để phản ánh mức độ gắn kết và trung thành của họ
Trong năm 2025, kết quả cho thấy 98% nhân viên cảm thấy tự hào khi làm việc tại Saint-Gobain. Điều này giúp chúng tôi tin nhân viên công ty thấy hạnh phúc. Vì bạn không thể tự hào, khi cảm thấy mình không vui ở chỗ mà bạn tới làm việc mỗi ngày.
Thực ra, kết quả đó được xây bởi văn hóa của Saint-Gobain, dựa trên một nền tảng cốt lõi là T.E.C. – Trust (niềm tin), Empowerment (trao quyền) và Collaboration (hợp tác).
Khi phạm vi công việc rõ ràng, cách đo lường minh bạch và nhân viên được trao quyền thực sự, mức độ cam kết sẽ thay đổi. Sự cam kết này tạo động lực cho cải tiến và năng suất – thay vì áp lực đơn thuần từ KPI.
Ý ông là văn hoá Saint-Gobain tạo động lực cho nhân viên tự đổi mới, sáng tạo và nâng cao hiệu suất chứ không cần tạo áp lực từ KPI?
CEO Nguyễn Trường Hải : Đúng vậy. Văn hoá T.E.C đang thúc đẩy công ty tăng trưởng.
Ví dụ, tại nhà máy tấm sợi xi măng DURAflex, tinh thần này cho phép các nhóm kỹ thuật liên tục thử nghiệm và cải tiến sản phẩm. Các sáng kiến này giúp giảm năng lượng sử dụng trong nhà máy, đồng thời giảm đến 74% phát thải CO2 trên từng m2 sản phẩm.
Sản phẩm này hiện chiếm tỷ trọng ngày càng lớn trong doanh thu. Đây cũng là một trong những dự án được ghi nhận với giải thưởng Innovation – Đổi mới sáng tạo của Tập đoàn trên phạm vi toàn cầu.
Nhìn rộng hơn, trong 5 năm qua, Saint-Gobain Việt Nam đều tăng trưởng kép. Các sản phẩm mới đóng góp hơn 30% doanh thu tại Việt Nam. Điều đó cho thấy phần lớn doanh số đến từ việc liên tục đưa ra các giải pháp mới xanh hơn, bền vững hơn.
Văn hoá là yếu tố quan trọng, nhưng cụ thể, trong thực tế vận hành doanh nghiệp, Saint-Gobain đã dùng những chính sách gì để nuôi dưỡng sự sáng tạo?
CEO Nguyễn Trường Hải: Công ty nào cũng cần sự sáng tạo và luôn luôn khuyến khích điều đó. Nhưng điểm khác biệt nhất ở Saint-Gobain, theo tôi, là các sáng kiến lại xuất phát từ rất nhiều bộ phận khác nhau, chứ không chỉ từ một nơi duy nhất là bộ phận nghiên cứu - phát triển (R&D).
Chúng tôi ghi nhận ý tưởng từ nhiều nhóm khác nhau. Khi các sáng kiến được khuyến khích và có cơ chế ghi nhận minh bạch, số lượng đã tăng lên đáng kể. Một phần trong số đó được chuyển hóa thành sản phẩm, hoặc những cải tiến rất cụ thể.
Sản phẩm xi măng sợi carbon thấp mà tôi vừa nói chính là một ví dụ. Đội ngũ trong nước có ý tưởng, cách làm, nhưng phối hợp rất chặt chẽ với đội ngũ R&D ở châu Âu cũng như ở Thượng Hải. Sự phối hợp này giúp rút ngắn thời gian thử nghiệm và đưa sản phẩm ra thị trường nhanh hơn, đồng thời đảm bảo các tiêu chuẩn kỹ thuật.
Đây cũng là cách chúng tôi tận dụng mô hình đa quốc gia: kết hợp hiểu biết thị trường trong nước với nguồn lực công nghệ từ Tập đoàn.
ĐỊNH NGHĨA HẠNH PHÚC CỦA MỘT CEO THỜI BÙNG NỔ AI
Là lãnh đạo của một doanh nghiệp đa quốc gia, ở một “ghế nóng” như vậy, bản thân ông đã làm gì để mình luôn được hạnh phúc?
CEO Nguyễn Trường Hải: Tôi có ba cách. Thứ nhất, đi gặp khách hàng. Tôi dành khá nhiều thời gian cho việc này, vì đó là cơ hội để lắng nghe, chia sẻ và nhận được những góp ý rất thẳng thắn từ khách hàng.
Thứ hai, gặp gỡ nhân viên, trao đổi về các dự án, đi thăm nhà máy. Đó cũng là những nguồn năng lượng rất lớn đối với tôi.
Và thứ ba là gia đình. Mỗi buổi sáng, tôi ngồi uống một ly cà phê cùng người thân, những cuộc trò chuyện ngắn đó cũng giúp tôi vững vàng hơn cho cả tuần phía trước.
Hiện nay, AI đang len lỏi vào từng ngóc ngách của cuộc sống và đã thay đổi rất nhiều cách con người làm việc. Ông cảm thấy công việc CEO của mình đang thay đổi ra sao trong bối cảnh bùng nổ AI hiện nay?
CEO Nguyễn Trường Hải : Đây là một câu hỏi rất hay. Mô hình của chúng tôi là end-to-end, từ sản xuất đến giao hàng. Khi các khâu này được số hóa, dữ liệu trở nên liền mạch hơn.
Ví dụ, tất cả sản phẩm đều được số hoá. Khi khách hàng sử dụng, họ có thể quét một mã QR code và qua đó, chúng tôi hiểu được hành trình, trải nghiệm của họ.
Chúng tôi hiện có hơn 15.000 thợ cộng tác, hàng nghìn đại lý và hàng trăm nhà phân phối. Việc quản trị bằng số hóa giúp làm việc hiệu quả hơn, kết nối chặt chẽ hơn với khách hàng, và cuối cùng là dự báo tốt hơn.
Đối với một lãnh đạo doanh nghiệp, việc này giúp tiết kiệm rất nhiều thời gian và nhận diện được nhiều cơ hội hơn trong hành trình phát triển của công ty.
Ở nhà máy cũng vậy, các hệ thống tự động và robotics giúp kiểm soát tốt hơn các vấn đề về an toàn và chất lượng.
Với tôi, mọi thứ xoay quanh ba chữ “V”: visible – mọi thứ phải nhìn thấy được; velocity – tốc độ phải nhanh; và value – tạo ra giá trị. Chính digitalization giúp kết nối rất mạnh mẽ.
Nếu nhìn rộng ra khu vực và toàn cầu, ông đánh giá Saint-Gobain Việt Nam đang ở đâu trên bản đồ ngành?
CEO Nguyễn Trường Hải: Chúng tôi đang nằm trong nhóm thị trường tăng trưởng tốt của Tập đoàn, với vị thế vững trong nước.
Một ví dụ là việc tham gia vào dự án sân bay Long Thành. Đa dạng hệ giải pháp vật liệu của chúng tôi đã được ứng dụng nhằm đáp ứng các tiêu chuẩn khắt khe về kỹ thuật, chất lượng và tiến độ….
Nếu có thể nói gọn lại về động lực phát triển của công ty, tôi chỉ muốn nhấn mạnh rằng ở Saint-Gobain Việt Nam, “hạnh phúc” không được tách riêng như một mục tiêu, mà trở thành một phần của hệ thống vận hành – nơi nó ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả và khả năng tăng trưởng dài hạn.
Xin cảm ơn ông vì cuộc trò chuyện./
