Tâm sự nêu trên được ông Đỗ Minh Phú chia sẻ khi trả lời hàng loạt câu hỏi của nhân viên tại buổi Top Leader Talk cuối tuần qua của 2 doanh nghiệp mà ông làm chủ là TPBank và Tập đoàn DOJI. Đây là lần đầu tiên vị lãnh đạo này chia sẻ rộng rãi nhiều bài học thành công và quan điểm phát triển doanh nghiệp; cũng như những câu chuyện cá nhân, nhân sinh quan trong cuộc sống.
Chọn TPBank thay vì DOJI
Talk-show diễn ra trong bối cảnh nhân viên 2 doanh nghiệp chờ đợi quyết định của ông Đỗ Minh Phú về việc sẽ tiếp tục giữ vị trí lãnh đạo cao nhất ở TPBank hay DOJI, khi Luật Các tổ chức tín dụng có hiệu lực từ đầu năm tới sẽ không cho phép các ông chủ ngân hàng cùng lúc giữ ghế Chủ tịch doanh nghiệp.
Ông Phú cuối cùng đã chọn TPBank với lý do nơi đây còn nhiều công việc dang dở hơn, trong khi với DOJI - doanh nghiệp do chính ông khai sinh, đồng hành gần 25 năm qua - đã hoạt động ổn định và có sự chuẩn bị kỹ lưỡng để chuyển giao.
Nói thêm về việc kinh doanh ngân hàng, vị lãnh đạo này cho biết 5 năm qua, ông dành chủ yếu thời gian làm việc của mình cho TPBank, bởi từ khi nhận được quyết định vào tái cơ cấu tháng 7/2012, đây vẫn là một lĩnh vực rất mới, rất khó đối với ông.
“5 năm qua, tôi chưa bao giờ lên giường trước 12h đêm, bản thân cũng mất đi 10% trọng lượng cơ thể. Trước đây chưa khi nào phải vào viện thì nay đã có lúc phải phẫu thuật dạ dày, có 12 ngày nằm bất động... Có thể nói 75% vất vả của 5 năm qua là dành cho TPBank”, vị doanh nhân này chia sẻ.
Tuy vậy, những kết quả đạt được khi tái cơ cấu thành công TPBank cũng là điều khiến ông Đỗ Minh Phú tâm đắc nhất. "Ở vị trí của tôi, niềm tự hào nhất là một tay ngang vào làm trong lĩnh vực ngân hàng, nhưng bây giờ thì đã có dáng dấp, tư duy và một chút vốn dắt lưng để người ta gọi là banker”, ông nói.
Nhìn lại sự nghiệp của mình, ông Phú tự nhận không phải là người may mắn. “Khi thi tốt nghiệp phổ thông, tôi đạt điểm rất giỏi nhưng không hiểu “nhầm lẫn” thế nào mà lại không có tên đi học nước ngoài…
Rồi sau này khi tham gia vào ngân hàng thì cũng là thời điểm tái cơ cấu chứ không phải đã được “sắp xếp cỗ bàn” xong xuôi”, ông Phú điểm lại. Tuy vậy, cũng nhờ những thăng trầm đó mà ông cho rằng bản thân đã được nếm trải hầu hết thành bại của cuộc sống doanh nhân.
“Tôi đã được làm những gì mình thích và ít nhiều thành công với nó. Do vậy nếu có kiếp sau, tôi muốn trải nghiệm cái khác, không muốn làm doanh nhân nữa. Có thể làm chính trị gia, văn nghệ sĩ hoặc nhà truyền giáo. Tôi thấy mình ít nhiều cũng có năng khiếu trong các lĩnh vực đó”, ông chia sẻ.
DOJI là doanh nghiệp gia đình nhưng không phải gia đình trị
Tại DOJI, cùng với việc ông Đỗ Minh Phú làm Chủ tịch Hội đồng quản trị kiêm Tổng giám đốc thì 2 người con là Đỗ Vũ Phương Anh và Đỗ Minh Đức cũng giữ vai trò Phó tổng. Tương tự với TPBank khi ông Phú và Phó chủ tịch Đỗ Anh Tú là 2 anh em.
Điều này khiến vị lãnh đạo cao nhất của 2 đơn vị nhận được câu hỏi việc mô hình quản trị mang màu sắc gia đình. Đáp lại, ông Phú khẳng định nếu nhìn vào cơ cấu sở hữu, đúng là DOJI là doanh nghiệp gia đình, nhưng chắc chắn không theo mô hình “gia đình trị”. Điều đó càng được ông khẳng định ở TPBank – nơi cơ cấu sở hữu sở hữu đa dạng hơn.
“Gia đình trị, bởi người ta đặt toàn bộ gia nghiệp vào công ty. Trách nhiệm của người lãnh đạo là phải gánh vác sản nghiệp đó. Gia đình trị là chỉ có người nói và người nghe, người ra lệnh và phục tùng, có người sẵn sàng chà đạp lên quyền lợi chung của cán bộ nhân viên, không tuân thủ mô hình phát triển. Gia đình trị thì không có khái niệm bàn bạc, trao đổi, tôn trọng ý kiến…”, ông Phú giải thích.
Còn ở doanh nghiệp của mình, vị lãnh đạo này tự tin không có thành viên gia đình nào được đứng trên tổ chức. “Chúng tôi không áp đặt cái gì vô lối vì sở thích, đồng thời cũng nhận thức rằng mình không phải ông chủ. Không có ông chủ nào đi làm sớm hơn nhân viên, về muộn hơn nhân viên, ăn cùng nhân viên cả…”, vị này nói thêm.
Tự nhận mình “không may” trong kinh doanh, song ông Phú cũng nhìn nhận mình có được may mắn khi sinh trưởng trong một gia đình khó khăn nhưng tự trọng, biết phấn đấu vươn lên. Đồng thời, trong một may mắn khác là có những đồng sự tốt, ông đặc biệt nhấn mạnh vai trò của người em Đỗ Anh Tú.
“Gia đình chúng tôi có 11 anh em nhưng tôi và anh Tú là thân nhau nhất. Chúng tôi thực sự là làm ăn cùng nhau, mà không phải làm ngắn hạn mà hàng chục năm trời”, ông Phú kể.
Chủ tịch TPBank Đỗ Minh Phú cho biết 2 anh em ông làm ăn với nhau theo nguyên tắc "nhường nhịn nhưng không thỏa hiệp".
Vị này giải thích một trong những điều khó nhất trong kinh doanh là làm ăn với người thân trong gia đình, bởi các quyết định dễ bị yếu tố tình cảm chi phối, khỏa lấp. Để giải quyết vấn đề này, ông Phú chia sẻ 2 anh em ông giải quyết các mâu thuẫn theo cơ chế “nhường nhịn nhưng không thỏa hiệp”.
“Khi còn làm Diana, có lần tôi muốn thuê khu nhà xưởng 6.000m2. Anh Tú phản đối và cho rằng chỉ 3.000m2 là đủ. Tôi tôn trọng và để anh Tú quyết định. Tuy nhiên chính anh Tú sau này tự nhận ra rằng thuê rộng thì có lợi hơn. Tôi thích để mọi người tự nhận ra như vậy”, ông ví dụ và cho biết thêm bản thân cũng có những quyết định mà ông Tú không hài lòng, song đã nhường nhịn anh trai.
Kinh doanh vàng không nên đón đỉnh, cũng đừng bắt đáy
Là người lăn lộn với thị trường gần 25 năm qua, ông Đỗ Minh Phú nhận xét hiếm lĩnh vực nào chịu nhiều tác động bởi những vấn đề khác nhau trên thế giới như vàng, nên ngoài việc am hiểu kiến thức, người kinh doanh còn cần có bản lĩnh nhất định.
“Phải tập thói quen không quá nôn nóng với thị trường nhưng đừng chai lì với sự biến động về giá. Người kinh doanh vàng cũng không nên chạy theo cảm xúc, phải biết trong tay có bao nhiêu vàng, bao nhiêu tiền để thực hiện các nghiệp vụ kinh doanh.
Không bán hết số vàng trong két và cũng không tiêu hết tiền để mua vàng. Đừng bao giờ đón đỉnh hay bắt đáy, bởi bạn rất khó dò đình hay đáy ở đâu”, ông Phú truyền kinh nghiệm.
Bước vào thị trường đầu những năm 1990, tức là chậm chân hơn một số doanh nghiệp lớn trước đó, ông Phú cho rằng bí quyết giúp DOJI thành công sau này là tạo được niềm tin cho thị trường “khi nào thị trường cần vàng thì DOJI có, và khi nào thị trường muốn bán vàng thì DOJI có tiền”. Tuy vậy, ông cũng thừa nhận biên lợi nhuận đối với kinh doanh vàng miếng không cao.
“Tại thời điểm giá vàng 36 triệu đồng một lượng, bạn lãi 36.000-40.000 sau khi trừ chi phí, tức biên lợi nhuận khoảng 1%, so với mức 3% của ngân hàng”, ông nói.
Do vậy, vị lãnh đạo này cho biết DOJI luôn tham gia vào thị trường vàng miếng với vai trò dẫn dắt, thay vì kiếm lời. Trong khi đó, với biên lợi nhuận tối thiểu khoảng 10-15%, ông cho rằng thị trường vàng trang sức vẫn sẽ là mũi chiến lược của doanh nghiệp.
Cuộc chơi ngân hàng số và bất động sản
Một lĩnh vực kinh doanh tương đối mới cũng được vị doanh nhân này đề cập là việc tham gia sâu hơn vào thị trường bất động sản. Theo ông Phú, trước đây DOJI cũng đã tham gia lĩnh vực này nhưng thường dưới góc độ đầu tư, vận hành, khai thác các tòa nhà.
Tuy nhiên, với việc khởi công dự án The Sapphire Residence ở Hạ Long hồi đầu năm nay với quy mô đầu tư khoảng 7.300 tỷ đồng, tập đoàn này là lần đầu tham gia với tư cách nhà phát triển bất động sản.
“Chúng tôi đã tham gia lĩnh vực này thì ít khi muốn làm nhỏ. DOJI Land hiện cũng có một dự án khác ở Hưng Yên với quy mô khoảng 3.500 tỷ đồng nữa. Bất động sản sẽ không phải là sản phẩm phụ mà là lĩnh vực song hành, bên cạnh các sản phẩm cốt lõi của tập đoàn”, ông khẳng định.
Nhìn nhận về thị trường ngân hàng 5 năm tới, vị Chủ tịch TPBank cho rằng sẽ có những bước thay đổi khá căn bản, khi những sai lầm, yếu kém trong quá khứ đã được xử lý.
“Không phải tự nhiên mà giá cổ phiếu của các ngân hàng đều có xu hướng tăng thời gian gần đây. 5 năm tới sẽ là giai đoạn cất cánh, khi mà các ngân hàng sẽ được trả lại đúng vai trò quan trọng trong nền kinh tế”, ông Phú nhận định.
Ông Đỗ Minh Phú cho rằng TPBank đã được chuẩn bị tốt cho cuộc chơi ngân hàng số.
Vị này cho rằng khi các chính sách tiền tệ, giá trị đồng tiền đã đi vào ổn định, việc cạnh tranh bằng lãi suất, đi đêm không còn... thì các ngân hàng sẽ bắt đầu một cuộc đấu mới mà không có ai là người đến trước hay đến sau: cuộc đấu về mặt công nghệ.
Chính vì lẽ này, trong 4 mũi nhọn từng xác định cho TPBank là tham gia vào thị trường vàng; cấp tín dụng - dịch vụ tài chính cho công nghiệp phụ trợ; ngân hàng điện tử và cấp tín dụng cho lĩnh vực ưu tiên, vị Chủ tịch cho rằng chiến lược trong thời gian tới cần có sự thay đổi.
thể ngân hàng điện tử vẫn sẽ là mũi nhọn được ưu tiên nhất khi nó đã chuyển tiếp sang giai đoạn ngân hàng số, với những điểm mấu chốt như mobile banking và QR payment… Việc cho vay khách hàng ưu tiên cũng sẽ được mở rộng hơn tới các doanh nghiệp vừa và nhỏ, doanh nghiệp siêu nhỏ… khi mà hạn chế về mạng lưới được xóa nhòa bởi công nghệ.
Để làm được điều này, ông cũng nhấn mạnh đòi hỏi phát triển nhân lực bởi cho rằng chất lượng con người là cốt lõi của dịch vụ ngân hàng.