1. "Thấu công việc" quan trọng hơn "kinh nghiệm làm việc"
Bạn chắc hẳn đã từng nghe qua câu này:
"Nhiều người nói rằng họ có 10 năm kinh nghiệm làm việc, nhưng thực tế họ chỉ sử dụng lại 1 năm kinh nghiệm cho 10 năm."
Đây chính là điển hình cho chất lượng của cái gọi là "kinh nghiệm làm việc".
Rất nhiều người làm việc 8,9 năm, có lý lịch tuyệt vời, vừa là giám đốc của các công ty lớn, vừa là linh hồn của tập thể, nhưng nếu đi sâu vào tìm hiểu, cho dù lý lịch ghi là 8 năm kinh nghiệm hay 10 năm kinh nghiệm, thì trên thực tế, khả năng của họ vẫn không khác gì một người mới ra trường được hai ba năm.
Gần đây, một người bạn làm bên mảng săn đầu người có phàn nàn với tôi, nói rằng những người quản lý cấp trung và cấp cao đi phỏng vấn, năng lực ngày càng yếu đi.
Chẳng hạn, có một người được phỏng vấn nói mình đã làm việc được 10 năm, trên sơ yếu lý lịch cũng viết rằng anh ấy đã dẫn dắt nhóm tạo ra hiệu suất tăng trưởng 300% trong năm qua.
Tuy nhiên, chỉ mỗi câu đó thôi là kết thúc.
Bạn tôi hỏi anh ấy có thành tích cụ thể là gì, thành tích này thuộc về bộ phận anh ấy lãnh đạo hay là bởi hợp tác với các bộ phận khác, và loại cải cách hay cơ hội nào khiến anh ấy tạo ra sự tăng trưởng đáng kể như vậy trong một khoảng thời gian ngắn, vai trò chính xác của anh ấy trong quá trình này là gì….
Ứng viên ấy không trả lời được lấy nổi một câu.
Sau nhiều lần dò hỏi, cuối cùng cô bạn biết được ứng viên hôm đó đúng là giám đốc kiêm lãnh đạo của công ty cũ, nhưng năng lực của anh ấy rất trung bình. Dù đã làm nghề gần 10 năm nhưng anh ấy thuộc kiểu thừa nước đục thả câu. Hiệu quả hoạt động của công ty phụ thuộc nhiều hơn vào sự hợp tác của các nhóm khác, anh ấy chỉ tham gia vào mà thôi, không có thành tích nổi bật đáng kể.
Không thể nói rằng người này có một sơ yếu lý lịch giả, nhưng kiểu mập mờ này rất phổ biến ở nơi làm việc.
Nếu bạn gặp một nhân sự mới, bạn có thể nhắm mắt cho qua, nhưng môi trường kinh tế không tốt như hiện tại, tất cả các công ty đều có yêu cầu chuyên môn ngày càng cao đối với cả nhân sự và cả săn đầu người.
Thời đại ngày nay cạnh tranh khốc liệt. "X năm kinh nghiệm" chỉ mang tính chất tham khảo, điều quan trọng hơn là bạn cần "thấu" hay nói cách khác là có cái nhìn sâu sắc về ngành nghề của mình.
Kinh nghiệm thì ai cũng có được, miễn là họ ở lại đủ lâu; nhưng cái nhìn sâu sắc thì không phải ai cũng có, nó đòi hỏi phải có sự suy nghĩ, mài dũa, thay đổi, khởi động lại, thực hành và tối ưu hóa. . . Mỗi bước đều là một sự cập nhật kiến thức của bản thân, và mỗi kết luận rút ra đều có thể đánh trúng những điểm tồn đọng và cả những căn bệnh cứng đầu của ngành nghề.
Kiểu nhân tài như vậy mới có giá trị.
Vì vậy, làm thế nào để bạn phát triển cái nhìn sâu sắc của riêng bạn về ngành nghề mình đang làm?
Hãy bắt đầu từ công việc hàng ngày của bạn:
1.1. Tổng kết cái nhìn sâu sắc từ những chi tiết nhỏ
Trong công việc, không có việc gì là việc nhỏ cả, đây là quan điểm của tôi.
Nói không có việc nhỏ là bởi lẽ bạn phải học cách tổng hợp nên những việc lớn từ các việc nhỏ. Quy trình làm việc, cách thức làm việc, mô hình hợp tác và thậm chí cả phương pháp giao tiếp, luôn có điều gì đó đáng để bạn suy ngẫm mỗi ngày sau khi kết thúc công việc.
Những tổng kết được tích lũy này sau cùng sẽ được tổng hợp thành logic hoạt động cơ bản của ngành nghề. Bạn càng sớm nhìn thấy rõ ràng, bạn càng có nhiều cơ hội.
Ví dụ, trong một hợp tác giữa các bộ phận, khi các bộ phận khác không muốn hợp tác, hãy sử dụng một loạt các câu hỏi để bắt đầu một suy nghĩ liên hoàn:
1. Nó nói lên điều gì? Tại sao họ không muốn hợp tác? Có phải kế hoạch của tôi chưa được chu toàn, hay có vấn đề về thời gian, hay có sự bất đồng trong việc phân bổ nguồn lực?
2. Vấn đề này sẽ gây ra những phản ứng và tác động dây chuyền nào? Có ảnh hưởng đến tiến độ chung của dự án không? Liệu có những rạn nứt trong quan hệ hợp tác trong tương lai?
3. Vấn đề này sẽ liên đới tới những ai, và vị trí tương ứng của họ là gì? Không muốn hợp tác, là có ý kiến về cá nhân tôi hay toàn bộ sự việc?
4. Nếu tôi muốn giải quyết vấn đề này, tôi cần những hình thức hỗ trợ nào? Có phải nhờ sếp tổng trực tiếp giúp đỡ không? Hay là nên đích thân đi nói chuyện với lãnh đạo bộ phận đó? Hay cứ để yên đó và đợi người khác giúp đỡ?
Tôi gọi cách nghĩ này là "từ một điểm nhỏ, trải rộng ra cả một vũ trụ". Bạn không cần phải trả lời tốt mọi câu hỏi, nhưng mọi câu hỏi đều phải được nghĩ đến.
Đây chính là "thấu", là "cái nhìn sâu sắc".
Cái nhìn sâu sắc là sự quy nạp, tóm tắt và sàng lọc của tất cả thông tin, để tìm ra lý do quan trọng nhất đằng sau nó, là sự thấu hiểu và xử lý thông tin.
Nhìn bề ngoài, "không thiện chí hợp tác" chỉ là mâu thuẫn công việc hàng ngày, nhưng thực tế có thể là bất đồng trong định hướng chiến lược của toàn doanh nghiệp.
Cách giải quyết không phải là bạn bí mật gửi email phàn nàn đến sếp tổng rồi cố ép mà là mọi người cùng ngồi xuống bàn bạc cụ thể các khả năng khác nhau và đạt được sự thống nhất theo hướng chung trước.
Đây là kinh nghiệm cá nhân của tôi.
Để phát triển cái nhìn sâu sắc của bản thân, tốt nhất bạn nên bắt đầu từ những điều đơn giản nhất xung quanh bạn. Viết chúng vào một cuốn sổ nhỏ mà bạn mang theo bên mình, hoặc tạo một bản ghi nhớ điện tử. Theo thời gian, sự hiểu biết của bạn về ngành này sẽ ngày càng sâu sắc hơn, đó chính là tài sản quý giá nhất của bạn.
Mọi hành trình vĩ đại đều bắt đầu từ những bước đi nhỏ nhất.
1.2. Có tư duy "phản bác"
Trong công việc, chúng ta thường gặp phải tình huống có người đi ngược lại với mình.
Nhiều khi chúng ta dễ bị lay động bởi cảm xúc, rồi nóng nảy cãi vã, ít ai có thể bình tĩnh lại mà suy nghĩ. Trên thực tế, nếu suy nghĩ vấn đề dưới góc độ của đối phương, chúng ta thường sẽ nhận được những câu trả lời đáng ngạc nhiên.
Ví dụ, trong một cuộc họp, tôi chủ trương phương pháp quảng bá sản phẩm mới bằng hình thức chi mạnh cho quảng cáo rầm rộ sản phẩm, nhưng một đồng nghiệp lại không đồng ý với tôi.
Anh ấy cho rằng việc chi tiêu tất cả chi phí cho quảng cáo trên màn hình thang máy, ga tàu điện ngầm và màn hình mở trong các APP sẽ không tạo ra hiệu ứng chuyển đổi trực tiếp. Thay vào đó, việc đưa nội dung vào các nhóm cộng đồng chuyên môn sẽ chính xác và đem lại hiệu quả hơn.
Sau đó, giải pháp của chúng tôi là thực hiện song song cả hai phương án. Đầu tiên là đưa nội dung vào các cộng đồng chuyên môn, chạy bước nhỏ để xem hiệu quả, sau đó mới quyết định làm rầm rồ hơn để giành lấy phần thắng.
Đây là ứng dụng của tư duy phản bác, tức là không ngừng kiểm tra và lấp đầy những khoảng trống của bản thân.
Hiểu bên phản bác lại bạn, loại bỏ những gì nảy ra từ cảm xúc của bản thân và sau đó kết hợp suy nghĩ của bạn để đưa ra quan điểm mới.
Đây là một cách khác để phát triển cái nhìn sâu sắc.
Một trong những câu hỏi yêu thích của tôi là:
"Nếu tôi là người khác, tôi sẽ phản bác lại quan điểm của mình như thế nào?"
Bách thử bách chuẩn.
2. Thay vì tập trung vào bỏ ra sức lao động của bạn thân, chi bằng học cách "biết người"
Cái gọi là "biết người" là để xác định xem đối phương có đáng tin cậy không, có khả năng hay không và họ có thể làm nên việc lớn được hay không.
Hầu hết những người làm việc từ 5,6 năm trở lên đều đã bắt đầu quản lý người khác. Nhiều người cho rằng, quản lý người khác tức là sắp xếp cấp dưới làm tốt công việc, còn mình thì kê cao gối ngủ cho ngon là xong.
Đây là một suy nghĩ rất sai lầm.
Nhất là giới trẻ ngày nay, ngày càng có nhiều kênh tiếp xúc với thông tin, ngày càng có nhiều ý tưởng, nếu bạn không biết "dẹp yên" cấp dưới ở một phương diện nào đó, người ta không phục bạn sẽ là chuyện như cơm bữa.
Một nhà quản lý tuyệt vời có một bộ kỹ năng khiến cấp dưới sẵn sàng làm việc với anh ta. Đây là tác dụng của "nhân tâm".
Tôi đã từng gặp một bà chủ như vậy.
Thực ra, chị ấy không dạy tôi nhiều về khả năng chuyên môn, nhưng chị ấy chính là quý nhân của tôi, luôn hết mình tạo cơ hội để tôi được thể hiện nhiều hơn và rất khen ngợi tôi trước khách hàng. Điều này đã cho tôi rất nhiều cơ hội để phát triển và tỏa sáng.
Đặc điểm lớn nhất trong cách quản lý của chị ấy là rất ủng hộ cấp dưới. Vừa nhìn là chị ấy có thể biết ngay một người thực sự có năng lực hay không.
Ngay cả khi không còn có thể làm việc với chị ấy vì nhiều lý do khác nhau, tôi vẫn luôn rất biết ơn chị. Đây là sức hút của chị ấy.
Những người như vậy có lực hướng tâm mạnh mẽ, rất dễ xây dựng một tập thể vững chắc ở nơi làm việc và tạo ra giá trị lớn. Kiểu người này cũng rất khó bị đào thải, vì một khi họ bị loại, cả một tập thể có thể sẽ đi theo họ, đó là một tổn thất rất lớn cho công ty.
Cũng giống như Tống Giang trong "Thủy hử", Tống Giang không bằng Lâm Xung hay Võ Tòng về mặt võ nghệ, cũng không mưu lược như Ngô Dụng hay Công Tôn Thắng, nhưng vẫn ngồi rất chắc vị trí thủ lĩnh của Lương Sơn Bạc.
Lý do là vì Tống Giang rất biết cách dùng người, thuyết phục người.
Vì vậy, nếu bạn bắt đầu lãnh đạo một nhóm ở nơi làm việc, bạn cũng có thể tự hỏi mình:
1. Cấp dưới có phục tôi không?
2. Họ có sẵn sàng làm việc với tôi không?
3. Tôi có thể dẫn dắt họ tạo ra giá trị lớn hơn không?
Nếu không muốn bị loại, bạn phải đảo khách thành chủ, nghĩ kĩ xem công ty nếu muốn đào thải bạn thì họ sẽ tổn thất ra sao, và điều đó có lớn hơn lợi ích của công ty hay không. Bạn càng đi lên, trọng tâm của việc xem xét ngày càng nghiêng từ cá nhân sang tập thể.
Nếu bạn không muốn bị đào thải, thì hãy làm cho "chi phí bị đào thải" của bạn càng cao càng tốt. Chi phí này không chỉ là tiền lương cá nhân của bạn, mà là giá trị của toàn bộ nhóm của bạn, là vai trò của bạn trong đó, là ảnh hưởng mà bạn có thể tạo ra, và thậm chí là hình ảnh của bạn đối với khách hàng ...
Đây là những "người trợ giúp" của bạn. Họ đều là những tác động tiêu cực mà các công ty phải cân nhắc khi muốn loại bỏ bạn. Bạn càng tham gia vào nhiều việc, càng khiến nhiều người phục bạn, bạn càng khó bị đào thải. Đây là sức mạnh của "đắc nhân tâm".
Và chìa khóa của tất cả điều này là "biết người".
Xác định khả năng của từng người trong nhóm, rồi sắp xếp cho họ những vị trí chuyên môn phù hợp; xác định tính cách của mỗi người và tạo không gian phù hợp với họ; xác định nhu cầu của mỗi người và tìm cách buộc chung vào với lợi ích…
Biết người, giỏi dùng người, đảm bảo rằng ai cũng đều sẽ được phát huy thế mạnh của mình. Làm được điều này và bạn sẽ nhận lại được rất nhiều.
Theo Lz13.