Cú trượt dài của Sony từ một kẻ thống trị thành cái tên mờ nhạt trước Samsung, LG, được chỉ ra do nhiều nguyên nhân: Tự mãn, sai lầm trong quản trị, quản lý, chậm thay đổi...
TS. Nguyễn Việt Anh - Giảng viên cao cấp, Giám đốc các chương trình đào tạo ĐH Andrews tại Việt Nam - mới đây đưa ra một khía cạnh khác về sai lầm của Sony trong bối cảnh đại dịch Covid-19 phủ một làn sương mờ lên toàn bộ nền kinh tế, gây tổn thất cho hầu hết doanh nghiệp – sai lầm trong lựa chọn cách thức vượt khủng hoảng.
Chiến lược kinh doanh cũng tương tự chiến lược quân sự. Trước một cuộc khủng hoảng, doanh nghiệp có xu hướng hoặc phòng thủ - cắt giảm chi phí, hoặc tấn công - mở rộng thị trường.
Sony lựa chọn chiến lược phòng thủ.
Cắt giảm nhân sự, hoãn đầu tư mới, vốn hóa Sony "bốc hơi" 82 tỷ USD
- Động thái: Với chiến lược cắt giảm hay chiến lược thu hẹp và quay đầu, doanh nghiệp lựa chọn đóng các mảng kinh doanh, giảm nhân sự, cắt các khoản chi tiêu cho marketing và phát triển nhân viên. Chiến lược này được áp dụng khi một doanh nghiệp cơ cấu lại nhằm cắt giảm chi phí và tài sản trong nỗ lực lật ngược lại xu hướng suy giảm của doanh thu và sản lượng tiêu thụ.
"Ưu điểm của chiến lược này là dễ kiếm tìm sự đồng thuận. Ai cũng hiểu khi khó khăn chúng ta phải cắt giảm. Nhưng một nghiên cứu của Nga chỉ ra rằng chúng ta khó xây dựng lại khả năng cạnh tranh sau khủng hoảng", TS. Nguyễn Việt Anh chia sẻ tại tọa đàm trực tuyến "Quyết định sinh tồn trong thế tiến thoái lưỡng nan" do ĐH Andrews tổ chức mới đây.
Sony, đại diện cho nhóm mạnh tay cắt giảm chi phí, đã cắt giảm 2,6 tỷ USD trong 8 năm từ 2001 - 2008, cắt 16% lực lượng lao động cũng như trì hoãn đầu tư vào các nhà máy mới (ví như nhà máy sản xuất màn hình lớn nhất thế giới ở Slovakia).
- Kết quả: Tháng 9/2000, Sony đạt mức vốn hóa thị trường 100 tỷ USD nhưng đến 12/2011 chỉ còn ở mức 18 tỷ USD.
Giá cổ phiếu của Sony (SNE) trên sàn chứng khoán New York
Tháng 4/2012, tập đoàn này quyết định giảm 10.000 nhân lực như một phần trong nỗ lực giải cứu của CEO Sony bấy giờ là Kazuo Hirai.
- Lời bình: "Sony đã hoàn toàn mất đà phát triển sau khủng hoảng và không cạnh tranh được với Amazon, Microsoft, Nitendo và đặc biệt là Samsung. Chiến lược của Sony giống như chiến lược chỉ huy một pháo đài bị vây hãm, chỉ mong được tồn tại, cả về phương diện cá nhân lẫn phương diện công ty" - TS. Nguyễn Việt Anh.
Chọn chiến lược "công thành", chi 25 tỷ USD M&A, HP sau khủng hoảng vẫn không đọ được đối thủ
Chủ tịch HĐQT kiêm CEO Hewlett-Packard Carly Fiorina và Chủ tịch kiêm CEO Compaq Michael Capellas vào hồi tháng 2/2002 sau công bố M&A. Ảnh: STF.
Đối ngược lại với chiến lược của Sony là một hãng máy tính hàng đầu thế giới - Hewlett-Packard (HP).
- Động thái: HP là lớp doanh nghiệp đại diện cho chiến lược thứ 2 - Phát triển thị trường mới, bao gồm các hoạt động sáng tạo, thay đổi thị trường mục tiêu, mua lại doanh nghiệp (M&A). HP thay đổi định hướng đầu tư, đổi mới sản phẩm dịch vụ và M&A mạnh mẽ. Bên cạnh việc chi 25 tỷ USD mua lại Compaq, HP cũng tăng 9% đầu tư Nghiên cứu và phát triển (R&D).
- Kết quả: Sau khủng hoảng, HP không bằng lợi nhuận của IBM và Dell.
- Lời bình: "Khi HP lựa chọn chiến lược công thành thì thách thức lớn nhất là quân công thành phải có lực lượng đông bằng nhiều lần quân giữ thành, tức là các công ty lựa chọn chiến lược này muốn tăng trưởng phải chiếm được thị phần lớn hơn từ tay đối thủ" - TS. Nguyễn Việt Anh.
Chiến lược nào sẽ phù hợp cho doanh nghiệp vượt khủng hoảng?
TS. Việt Anh chia sẻ về cách thức vượt khủng hoảng thứ 3 – chiến lược kết hợp cả "phòng thủ" lẫn "công thành".
Đại diện cho chiến lược kết hợp là chuỗi siêu thị Target - một trong những chuỗi siêu thị lớn nhất của Hoa kỳ.
"Trong giai đoạn khủng hoảng Target tăng chi phí marketing lên 20%, tăng đầu tư thêm 50%, cụ thể tăng số siêu thị từ 947 lên 1.107, thêm 88 siêu thị cao cấp, phát triển thêm ngành hàng, bán hàng qua internet, liên kết với Amazon, liên kết với các nhà thiết kế hàng đầu thiết kế tạo sự khác biệt cho sản phẩm… trong khi giảm chi phí, tăng cường hiệu quả chung và đặc biệt cắt giảm các tầng trung gian trong chuỗi cung ứng", TS. Việt Anh chia sẻ.
Kết quả: Lợi nhuận ròng của Target tăng từ 9% lên 10% sau khủng hoảng.
Chúng ta dễ sửa xe ô tô hơn khi nó đang không chạy
TS. Việt Anh dẫn lại nghiên cứu của ĐH Harvard về 3 thời kỳ khủng hoảng kinh tế giai đoạn (1980 - 1982), (1990 - 1991), và (2000 - 2002), khảo sát 4.700 công ty, chia làm 3 giai đoạn: 3 năm trước suy thoái, trong giai đoạn suy thoái, và 3 năm sau suy thoái.
Kết quả là 87% doanh nghiệp tồn tại sau khủng hoảng, nhưng chỉ có 9% có kết quả tăng trưởng hơn 10% so với trước khủng hoảng.
"Những công ty mạnh tay cắt giảm chi phí toàn diện có tỷ lệ thành công thấp nhất 21%, nhưng những công ty đầu tư mạnh tay trong giai đoạn khủng hoảng cũng chỉ hơn một chút, 26%".
"Lựa chọn cao nhất là sự kết hợp giữa cả tấn công (phát triển thị trường mới, đầu tư mua thêm tài sản) và phòng thủ (cắt giảm tổng số nhân viên, tăng hiệu quả hoạt động)", ông Việt Anh đúc kết.
Covid-19 cũng là một dạng khủng hoảng mà theo thống kê, tới 69% lãnh đạo doanh nghiệp đã đối diện với ít nhất 1 lần khủng hoảng mỗi 5 năm. Đại dịch không làm thay đổi các chức năng của lãnh đạo doanh nghiệp, vẫn phải xây dựng các chính sách để đạt đươc mục tiêu với đội ngũ mình có, tuy tâm thế có thách thức hơn.
"Để kiếm tìm sự đồng thuận với tâm thế trên của các nhân sự cấp dưới, lãnh đạo doanh nghiệp cần xác định hoặc tái xác định tính chính nghĩa của cuộc chiến này, hay nói theo ngôn ngữ kinh doanh hiện đại, tầm nhìn và sứ mệnh sẽ phải được đặt ưu tiên truyền thông lên hàng đầu cùng nỗ lực hy sinh và những hứa hẹn về chiến quả".
"Các công ty sẽ chấp nhận đổi mới hơn khi cả thế giới chậm lại. Hay nói cách khác, chúng ta dễ sửa xe ô tô hơn khi nó đang không chạy", Giám đốc các chương trình đào tạo ĐH Andrews tại Việt Nam nhắn gửi.
