Ở vị trí số 1 trên thị trường viễn thông Lào, Unitel từng rơi vào tình cảnh khó khăn chưa từng có khi bị mất thị phần. Từ vị trí CEO của Tổng công ty Bưu chính Viettel (Viettel Post), ông Trần Trung Hưng trở thành CEO của Unitel. Kế thừa nền tảng mạnh mà đội ngũ đã xây dựng trong 13 năm ở Lào, Unitel thay đổi chiến lược, lột xác thành một công ty tiên phong tạo ra những sản phẩm mới lạ, sôi nổi và đầy màu sắc công nghệ trên một thị trường có nhịp sống chậm rãi, bình yên.
Nhân dịp kỷ niệm 14 năm ngày thành lập công ty, ông Trần Trung Hưng đã có những chia sẻ về sự đổi mới ở Unitel.
Được biết, năm 2023 là năm Unitel lấy lại đà tăng trưởng đạt mức 16% cao nhất trong vài năm gần đây . Điều gì đã tạo nên kết quả này, thưa ông?
Chúng tôi đã thay đổi hoàn toàn chiến lược.
Trước hết, tôi phải nhấn mạnh ở đây rằng việc thay đổi chiến lược mới không phủ định chiến lược cũ, chỉ kế thừa và thay đổi cho phù hợp với thực tế mới.
Trong 2 năm 2021, 2022, do dịch Covid, tình hình thị trường Lào vô cùng khó khăn. Các lãnh đạo Tập đoàn cũng phải nhận định rằng: Chưa bao giờ khó khăn đến như vậy. Thị phần của Unitel lần đầu tiên giảm từ 57% xuống 55%.
Chúng tôi nhận thấy việc quan trọng nhất trong giai đoạn này là giữ gìn thuê bao và tăng mức tiêu dùng bình quân (ARPU). Vậy là chiến lược đã thay đổi từ “phát triển thuê bao” sang “giữ gìn thuê bao”.
Đầu tiên, khi phân tích số liệu, tôi nhận thấy các thuê bao mới cứ sau ba tháng thì giảm còn 54% và sau 6 tháng thì chỉ còn 33%. Có nghĩa là gần như các thuê bao mới này đều là thuê bao từ khách hàng cũ.
Để chuyển đổi chiến lược, Unitel quy hoạch lại các gói cước, giảm từ 56 gói xuống 12 gói chính dựa trên đơn giá Data. Tên gói cước cũng được sửa đổi theo cách trực quan, dễ hiểu và gần gũi với nhu cầu sử dụng của khách hàng hơn. Ví dụ như tên gói cước là 10K3 có nghĩa là gói cước 10.000 KIP được sử dụng trong 3 ngày.
Như thế, khách hàng sẽ dễ lựa chọn dịch vụ, dễ đưa ra quyết định mua hàng. Nhân viên kinh doanh cũng dễ hiểu sản phẩm để tư vấn cho khách hàng. Đặc biệt, khách hàng nhìn vào đơn giá cước hơn là nhìn vào gói cước, để nhận ra càng dùng gói cao thì càng rẻ. Mà rẻ thì ai cũng muốn.
Đặc biệt ở Lào, thuê bao có ARPU dưới 1$ là rất lớn. Những thuê bao này rất nhạy cảm về giá, thường mua sim giá rẻ thay cho thẻ. Tôi thấy nhóm này chính là cơ hội để Unitel tăng ARPU. Với cách quy hoạch gói cước như trên, Unitel chỉ ra cho họ thấy rằng mua 1 gói cước cao sẽ có đơn giá rẻ hơn hẳn so với việc mua 1 sim/gói cước thấp nhưng mỗi tháng phải dùng đến 4 gói.
Nhờ đó, Unitel lấy lại thị phần rất nhanh và đó là nguyên nhân thứ nhất.
Nguyên nhân thứ hai, chúng tôi tận dụng xu hướng chuyển đổi số đang phát triển rất mạnh. Bán hàng trên mạng xã hội và thương mại điện tử (TMĐT) là điều chưa có ai làm trong ngành viễn thông ở Lào. Tôi thấy rằng, dù Unitel có tận 27.000 điểm bán hàng thì về cơ bản, các nhà phân phối, tức khách hàng của Unitel vẫn phải đến mua, mang sim, thẻ cào về bán. Nó gây ra sự tốn kém về chi phí vận chuyển, phụ thuộc vào logistics, thời gian giao hàng, tiến độ thu tiền từ khách hàng…
Thế là chúng tôi xây dựng một hệ thống bán hàng trực tuyến mà các nhà phân phối chỉ cần có tài khoản là có thể thiết lập một gian hàng ảo để lấy hàng từ Unitel. Khi người mua mua hàng, Unitel sẽ trừ tiền trên tài khoản của khách hàng.
Trong ngành viễn thông, khi không bán trên TMĐT thì nó vẫn là bán hàng offline, người bán phải tư vấn 2-3 phút để bán được cho một khách. Với bán hàng trực tuyến, chỉ cần gửi một đường link kho hàng đến cho khách hàng, thậm chí là một nhóm khách hàng là có thể bán được. Việc này đã tạo nên sự nhảy vọt trong năng suất của các điểm bán.
Một điều không kém phần quan trọng là giải pháp này còn ngăn chặn việc điểm bán của mình lại bán hàng cho đối thủ khác có chiết khấu cao hơn. Đối thủ sẽ không có cơ hội tiếp xúc với khách hàng của chúng tôi thông qua các điểm bán.
Nhưng tôi phải nhắc lại lần nữa, nếu như chiến lược cũ không tập trung vào hạ tầng, không tập trung vào xây dựng hệ thống điểm bán sâu rộng và không tập trung phát triển thuê bao để chiếm tới hơn 50% thị phần thì chiến lược mới này cũng không thể nào thực thi được. Chính vì vậy, thành công phải là một quá trình.
Năm ngoái ông có chia sẻ rằng Unitel đã chuyển từ chiến lược phát triển các giải pháp sang chiến lược phát triển nền tảng với 3 nền tảng là giáo dục, y tế và giao thông. Tình hình đến nay ra sao?
Do hạn chế về ngân sách của các Bộ, ban ngành và mức độ trưởng thành số của thị trường Lào chưa cao nên nếu chọn chiến lược cung cấp giải pháp thì sẽ rất mất thời gian mà không hiệu quả. Quan điểm của chúng tôi là chuyển đổi số ở Lào phải đến từ toàn dân. Unitel sẽ cung cấp các dịch vụ làm cho cuộc sống tốt hơn và khách hàng sẵn sàng trả tiền.
Sau một năm, các nền tảng về giáo dục và y tế đã hoàn thiện và được Bộ, ban, ngành đồng ý cho triển khai thực nghiệm, Chúng tôi đã xúc tiến kết nối với nhà trường, bệnh viện – tôi gọi là những nhà “sản xuất nội dung” – và phổ cập dịch vụ này đến cho người dân.
Tuy nhiên, với nền tảng giao thông, chúng tôi đã dừng lại. Lý do là ở Lào, xe ô tô rất nhiều nên không có điều kiện để phát triển nền tảng taxi. Ý thức tham gia giao thông của dân Lào rất tốt nên ít tắc đường. Và ở đây, họ có thể dễ dàng đỗ xe ở chỗ trống, không cần phải đỗ ở bến, bãi và không có nhiều đường cao tốc BOT như Việt Nam. Do đó, không có điều kiện phát triển một nền tảng công nghệ về giao thông…
Tóm lại, tôi thấy không khả thi với nền tảng này. Thay vào đó, Unitel triển khai nền tảng về lĩnh vực truyền hình, đó là Lào TV và một nền tảng nữa là điện.
“Nỗi đau” của ngành điện ở Lào là người dân không quản lý được lượng điện tiêu dùng của mình do bất cập trong việc ghi số điện. Họ cũng chịu cảnh thất thoát điện năng rất lớn. Cả người dân và cán bộ quản lý ngành điện đều không vui. Chúng tôi đưa ra giải pháp mới, giảm 6 bước của cơ quan điện lực xuống 1 bước +.
Học theo mô hình giao hàng trong bưu chính viễn thông, chúng tôi mã hóa toàn bộ các công tơ điện trên cột điện bằng mã QR chứa dữ liệu đến từng khách hàng và từng nhân viên điện lực. Và thế là người thợ điện chỉ cần chụp ảnh công tơ là có cả mã QR, số điện đầu kỳ và cuối kỳ.
Từ đó hệ thống của Unitel tự tính ra được số điện phát sinh trong kỳ của từng khách hàng và gửi cho họ thông tin hóa đơn. Họ rất vui vẻ khi mọi chuyện trở nên minh bạch và chính xác như vậy.
Năm 2023 cũng là năm kỷ niệm 5 năm triển khai dịch vụ ví Umoney và được biết, doanh thu dịch vụ của Umoney đã tăng 316% so với cùng kỳ năm 2022. Làm thế nào để có mức tăng trưởng ấn tượng như vậy?
Trước kia, khi tuyên bố Umoney là ngân hàng số, chúng tôi gặp phải một số vấn đề trong việc kết nối vào hệ thống thanh toán. Chúng tôi cũng thay đổi chiến lược với ví điện tử, không đặt ngân hàng ở vị trí đối thủ mà là đối tác, thể hiện ở 3 việc. Một là tạo ra các dịch vụ cho ngân hàng và hai là cùng với ngân hàng tạo ra dịch vụ mới. Ba là trở thành cánh tay nối dài của ngân hàng tại những địa bàn mà ngân hàng không đáp ứng được.
Ví dụ, ở Lào, người dùng thường ra máy ATM rút tiền, phải xếp hàng rất dài. Chúng tôi tạo ra dịch vụ trả tiền tại nhà. Hay như vừa rồi, chúng tôi kết nối với các ngân hàng để làm dịch vụ cho vay online, dựa vào dữ liệu tiêu dùng của các thuê bao Unitel để phân loại các hạn mức cho vay. Thủ tục rất đơn giản và người dân ở bất kỳ đâu cũng có thể tiếp cận dịch vụ vay ngân hàng. Sắp tới nếu có thể, chúng tôi sẽ đưa ra dịch vụ cho vay ứng lương tại các doanh nghiệp nhà nước.
Tại những vùng mà điểm chấp nhận thanh toán giao dịch ngân hàng còn hạn chế, người dân phải đi rất xa để nộp tiền vào tài khoản ngân hàng thì bây giờ, họ có thể đến điểm bán của Unitel, nạp tiền vào tài khoản Umoney để chuyển tiền vào tài khoản ngân hàng. Đó là dịch vụ cánh tay nối dài cho ngân hàng và nhờ đó, chúng tôi kết nối được với Lapnet, với ngân hàng. Giờ 100% các QR là chúng ta đã thanh toán được hết rồi.
Đây chính là điều đầu tiên tạo nên sự đột phá.
Cái thứ 2, chúng tôi chú trọng vào thanh toán thương mại điện tử. Ngày xưa ví Umoney chỉ dùng để trả tiền tại cửa hàng tạp hóa hay trả lương nhưng quên mất rằng rất nhiều dịch vụ TMĐT mà ngân hàng cũng không thanh toán được. Chúng tôi tập trung vào thanh toán TMĐT, nếu chín muồi thì sẽ xây dựng hệ sinh thái TMĐT. TMĐT sẽ phát triển như ở Việt Nam, đó sẽ là bước đi tiếp theo.
Ở Lào, nhịp sống chậm hơn và việc vận hành kinh doanh cũng ảnh hưởng bởi điều đó. Từ một đơn vị đòi hỏi tốc độ làm việc rất nhanh như Viettel Post, ông thích nghi với nhịp sống chậm này như thế nào?
Tôi không chấp nhận thích nghi. Ban đầu, tôi cũng bị phản ứng rất mạnh bởi mình làm nhanh, mạnh, khác biệt với văn hóa của Lào khiến cho mọi người cảm thấy bị áp lực công việc nhiều hơn. Tôi nói với mọi người về 2 vấn đề. Thứ nhất, chúng ta đang ở trong giai đoạn khó khăn, từ thị trường chung cho đến sự vươn lên của các đối thủ. Nếu không thay đổi thì danh tiếng 13 năm xây dựng, công sức bao thế hệ đã đóng góp vào vị thế của Unitel sẽ bị đánh mất. Tôi nói khá gay gắt.
Cái thứ hai, nhịp sống chậm ở Lào chính là điểm tích cực với Unitel bởi vì khi đối thủ chậm, chúng ta nhanh thì đó chính là lợi thế cạnh tranh, đó là cơ hội.
Có một câu chuyện, ấy là khi phát hiện ra một điểm bán rất lớn không hề nắm được quy trình bán hàng mới nhất từ Unitel, tôi đã khảo sát toàn bộ quy trình truyền thông nội bộ. Nó bắt đầu bằng việc hội sở ban hành hướng dẫn bằng văn bản, chuyển xuống chi nhánh tỉnh, giám đốc tỉnh truyền thông đến nhân viên cấp huyện rồi nhân viên kinh doanh, xong đến điểm bán. Qua từng đó cấp thì thông tin chắc chắn sẽ… tam sao thất bản và rất chậm.
Tại nhiều điểm bán của Unitel, người bán là dân tộc thiểu số và họ không biết chữ. Trong khi đó, với chiến lược bán hàng online như tôi nhắc đến ở trên, những người này không cần đi nhập hàng mà chỉ cần ngồi nhà lấy hàng từ gian hàng ảo.
Vậy giải quyết những vấn đề này như thế nào?
Người Lào thích xem video ngắn. Tôi yêu cầu thay vì ban hành văn bản thì xây dựng các video để hướng dẫn điểm bán. Một cuộc thi được tổ chức tạo ra một làn sóng sản xuất video để hướng dẫn điểm bán bán hàng online.
Và đến nay, chúng tôi đã tăng được số điểm bán hàng online từ 500 điểm lên 18.000 điểm, giúp cho lượng khách hàng thanh toán điện tử nhiều hơn, khách hàng mua trên mạng nhiều hơn, khách hàng sử dụng gói cước cao nhiều hơn (bình quân mỗi tháng có 50.000 khách hàng mua gói cước tháng, lũy kế đã đạt 550.000 thuê bao tháng).
Ông từng chia sẻ rằng: "Càng lên cao, càng cô đơn". Vừa ở vị trí cao nhất, lại ở một thị trường nước ngoài, ông đối mặt với nỗi cô đơn này như thế nào?
Chúng ta phải thống nhất với nhau rằng đã làm lãnh đạo thì phải cô đơn và phải cô đơn mới làm được lãnh đạo, vì nếu như trong một tập thể, ai cũng suy nghĩ giống nhau thì đâu có một người ở vị trí đứng đầu và dẫn dắt tập thể?
Bên cạnh đó, đặc thù lãnh đạo luôn đặt mục tiêu cao nhưng nhân viên chỉ mong được giao chỉ tiêu thấp để hoàn thành. Bản chất đã tạo ra sự cô đơn rồi.
Điều quan trọng nhất của người lãnh đạo để giảm bớt sự cô đơn là phải tìm ra được điểm chung với nhân viên. Để giải quyết sự cô đơn là không thể, chỉ có thể giảm bớt sự cô đơn, chỉ có cách là đưa khát vọng của người lãnh đạo thành khát vọng của nhân viên để khát vọng của cấp dưới còn cao hơn của cấp trên. Tôi làm điều đó bằng việc xây dựng KPI và lộ trình thăng tiến, cơ chế lương thưởng. Sau khi áp dụng, lương thưởng của khối kinh doanh tăng 30% còn khối kỹ thuật đã tăng 32%.
Bây giờ tôi không hề cô đơn khi mà các cán bộ, nhân viên đã tự nhận khát vọng của mình và tôi chỉ đứng trong vai trò tháo gỡ các vấn đề của tổ chức. Ngày xưa, mình tự nghĩ ra giải pháp còn bây giờ tôi chủ yếu là nghe anh em đưa ra mục tiêu, sau đó hỏi họ cần gì, họp bàn tháo gỡ khó khăn là xong.
Thế nên có những công việc mà mọi người đạt thành quả vượt qua cả mong đợi của tôi. Ví dụ như việc xây dựng nền tảng điện, tôi chỉ mong rút được từ 6 bước xuống 2 bước, nhưng các bạn đã rút ngắn đến chỉ còn “1+”.