Cuộc phỏng vấn với Chủ tịch HĐQT CMC diễn ra ngay sau khi ông Nguyễn Trung Chính vừa trở về từ Mỹ và ngay trước thềm lễ ký kết hợp tác chiến lược với Samsung SDS – tổ chức sẽ trở thành cổ đông chiến lược với 25% cổ phần CMC.

Ông Chính thích dùng các từ công nghệ chuyên ngành khi nói chuyện nhưng cũng thừa nhận bản thân mình và CMC lại kiếm được tiền từ thương mại nhiều hơn. Thế nhưng, với "canh bạc tỷ đô" mà ông và các đồng nghiệp của mình ở CMC theo đuổi (đạt doanh thu 1 tỷ USD vào năm 2023 – tăng gấp 4 lần so với hiện tại), doanh thu đến từ công nghệ (chuyển đổi số) sẽ phải là phần chính yếu.

Ông yêu thích công nghệ nhưng lại kiếm được nhiều tiền từ thương mại. Vì sao vậy? 

Lúc học ở trường Bách khoa (Đại học Bách khoa Hà Nội), tôi không chọn ngành thời thượng là vô tuyến để sau này dễ kiếm tiền, mà chọn vi điện tử - học về máy tính lớn. Thời đó, khoa vô tuyến rất nổi ở Đại học Bách khoa, ai học xong đều có thể xin việc dễ dàng và kiếm được nhiều tiền. 

Còn ngành vi điện tử (microprocessor) thì nhiều người không thích vì nó gần với toán nhiều hơn, nhưng nó là cái máu và đam mê trong người mình rồi, khó giải thích. Thế nhưng, mình thấy đó cũng là may mắn vì mình yêu cái ngành đó từ khi còn đi học và sau đó cũng làm cái ngành đó khi ra trường đến tận ngày nay. Còn về làm thương mại thì học là một chuyện nhưng đâu có phải ai cũng được làm công nghệ để kiếm được tiền thời hàng chục năm trước đây. Nhưng khi mình ra ngoài mở công ty thì cũng là công ty về dịch vụ, sửa chữa máy tính – có liên quan đến công nghệ. 

Thực tế là thời điểm đó, mình kiếm tiền ở những lĩnh vực khác dễ hơn so với máy tính rất nhiều. Như năm 1991, mình đã xây nhà, mua đất ở Tây Hồ (lúc ấy còn là huyện Từ Liêm) và cho thuê được tới 5.000 USD/tháng.

Nhưng trước khi mở công ty dịch vụ máy tính, ông cũng có cơ hội để tạo ra những chiếc máy tính “Make in Vietnam” thật sự, với hầu hết các công đoạn chủ chốt được làm trong nước và sau đó là máy tính “Made in Vietnam”. Vì sao các dự án đó lại thất bại? 

Khi còn làm ở Viện Nghiên cứu Công nghệ Quốc gia, chúng tôi đã dự kiến sản xuất chiếc máy tính với chip 12 bit - 8 bit data và 4 bit điều khiển - (lúc đó công nghệ tiên tiến nhất của Intel là chip 16 bit, Apple vẫn dùng chip 8 bit). Viện của chúng tôi đã nhập được một dây chuyền sản xuất máy tính và cho ra được chiếc máy tính mẫu đầu tiên còn gọi là máy tính bác Tô (theo tên của cố Thủ tướng Phạm Văn Đồng). 

Thậm chí, khi đó chúng tôi còn có kế hoạch đặt hàng Đài Loan làm mainboard… và dự kiến có một chiếc máy tính “Make in Vietnam” thực sự và ngang ngửa với công nghệ của thế giới. Thế nhưng, một vụ cháy ở Viện Nghiên cứu và Công nghệ quốc gia đã “cướp đi tất cả”. 

Chúng tôi không thể làm lại vì mọi tư liệu thời đó không được lưu trữ ở nhà mà toàn bộ nằm ở máy công ty. Khi các máy này gặp sự cố, dữ liệu chúng tôi cần biến mất.

Còn sau này khi làm máy tính “Made in Vietnam” với thương hiệu CMS thì gặp chuyện khác. Tất nhiên là mình không thể đổ lỗi hết cho khách quan nhưng thực tế là lúc đó, chính sách không hỗ trợ cho các công ty sản xuất máy tính trong nước (chủ yếu là tư nhân). Chuyện có thật thời đó là máy tính nhập nguyên chiếc được hưởng thuế 0%, còn linh kiện máy tính cho lắp ráp thì bị đánh thuế 5%. 

Trong khi đó, khi CMS khai trương dây chuyền lắp ráp máy tính lớn nhất Việt Nam thì Legend (hãng máy tính Trung Quốc sau này mua IBM và đổi tên thương hiệu thành Lenovo) cũng chỉ có quy mô tương đương chúng tôi. Thế nhưng, Lenovo thành công có phần nhờ chính sách của Trung Quốc hỗ trợ tốt cho doanh nghiệp trong nước, cộng với một thị trường rất lớn nữa…

Bây giờ, như làm Vinfast và Vinsmart nếu chính sách của Nhà nước mà không hỗ trợ doanh nghiệp trong nước, họ phải đi như mình trước đây thì khó có thể thành công được. 

Nếu chỉ là chuyện chính sách về thuế như vậy sao các doanh nghiệp sản xuất máy tính như CMC không hợp sức kiến nghị Chính phủ? 

Chúng tôi đã kiến nghị nhiều lần rồi nhưng các nhà sản xuất, lắp ráp máy tính lớn nhất Việt Nam lúc đó đều là tư nhân. Thời điểm ấy, tư nhân mà kiến nghị khó được hỗ trợ lắm. Trong số các công ty Nhà nước có đơn vị khai là sản xuất được linh kiện máy tính nên họ được bảo hộ bởi hàng rào thuế. Thực tế, họ chẳng sản xuất được gì cả, chỉ nói thế thôi. Thành ra, thuế chẳng bảo hộ ai cả nhưng mà những nhà sản xuất máy tính trong nước thì chịu hậu quả.

Với lĩnh vực công nghệ, khi đã lỡ cơ hội lớn về sản xuất máy tính thì CMC tiếp tục gắn bó với công nghệ mạnh nhất ở lĩnh vực nào? 

Ngoài sản xuất và lắp ráp máy tính thì phần mềm, dịch vụ gia tăng và tích hợp hệ thống vẫn luôn những lĩnh vực trụ cột của CMC. Trong lĩnh vực phần mềm CMC cung cấp các giải pháp ứng dụng hơn là sản phẩm đóng gói. Hiện tại, CMC chiếm khoảng 50% thị phần phần mềm quản trị ở các trường đại học và cũng khoảng 50% phần mềm quản lý thư viện…. Trong lĩnh vực chứng khoán, ngân hàng thì ít hơn nhưng trong lĩnh vực bảo hiểm thì hầu như tất cả các công ty bảo hiểm ở Việt Nam đều dùng phần mềm của CMC. 

Thông thường quá trình chọn và ký kết việc bán cổ phần với nhà đầu tư chiến lược nước ngoài thường mất thời gian cả năm, với rất nhiều quy trình phức tạp. Vì sao CMC bán 25% cổ phần cho Samsung SDS lại chỉ diễn ra trong vài tháng? 

Đó đúng là một kỷ lục mà chúng tôi cũng không ngờ. Ví dụ như việc đánh giá công ty thường mất 6 tháng, tôi nghĩ nhanh thì cũng phải 2 tháng nhưng Dr WP Hong (Chủ tịch kiêm Tổng giám đốc Samsung SDS) yêu cầu phải hoàn thành trong 1 tuần. Và sau đó, cả Samsung SDS và CMC cũng đã vượt qua thử thách đó và hoàn thành được mục tiêu.

Tại đại hội cổ đông mới đây, CMC tuyên bố mục tiêu đạt 1 tỷ USD vào năm 2023 với 10.000 nhân viên và đi kèm với đó là sẽ chọn Samsung SDS làm cổ đông chiến lược với 25% cổ phần. Mục tiêu tăng tới 4 lần doanh thu chỉ trong 5 năm có động lực chính đến từ cổ đông chiến lược Samsung SDS? 

Tham vọng của CMC là rất lớn và nó tương đồng với Samsung SDS, nhưng tôi xin kể một chuyện nhỏ trong quá trình đàm phán để bạn hiểu rõ hơn. Vào lúc đàm phán rất căng thẳng, Dr Hong có tặng tôi một chiếc ấm pha trà của Hàn Quốc. Chiếc ấm đó có một tính năng rất đặc biệt: nếu bạn đổ nước vượt quá ngưỡng 80% thì nước sẽ bị rút ra hết sạch. 

Qua chiếc ấm đó, đối tác Samsung của chúng tôi muốn gửi một thông điệp là: “Nếu chỉ đạt tới 80% mức độ cam kết mà bạn muốn thôi thì hãy coi đó là thành công và hài lòng với nó; còn nếu muốn 100% thì sẽ không còn gì cả”. Người CMC có những tham vọng rất lớn và cũng đưa ra những yêu cầu, mục tiêu rất lớn cho Samsung SDS chứ không phải chỉ có chiều từ họ. 

Tất nhiên, cả 2 bên sẽ phải hòa hợp được các yêu cầu cũng như tham vọng phát triển của mình thì hợp tác mới thành công được.

Trong quá trình đàm phán với Samsung SDS, ông thấy điều gì thú vị từ họ?

 Samsung SDS là một công ty số 100%. Họ rất nhanh và quyết liệt. Trong quá trình hợp tác, chúng tôi có tham gia một cuộc họp của ban điều hành nên có thể cảm nhận rõ điều đó. Một kỹ sư của họ sang Việt Nam làm việc, tôi thấy là anh bạn đó khá tốt nhưng một tuần sau đã phải về nước và tháng sau thì đã ra khỏi công ty rồi. Lý do đơn giản là không hoàn thành KPI được giao, tất nhiên là rất cao (cười). 

Samsung SDS không muốn là số 2, họ luôn muốn là số 1 trong lĩnh vực mà mình kinh doanh. Khi trở thành cổ đông chiến lược của CMC, họ cũng yêu cầu chúng tôi phải trở thành số 1, ít nhất là ở Việt Nam về một lĩnh vực nào đó trong chuyển đổi số. 

Thông thường Samsung SDS không đóng vai trò cổ đông chiến lược như ở CMC. Họ thường lập một công ty mới hoặc mua một công ty địa phương khi mở rộng sang một thị trường mới. Tuy nhiên, với CMC thì khác bởi họ tìm thấy ở chúng tôi tư tưởng, nguồn lực phù hợp, tham vọng đi cùng với năng lực sản phẩm, dịch vụ có thể giúp họ mở rộng ở một thị trường mới đang tăng trưởng rất nhanh. Thị trường Việt Nam với sự hợp tác của CMC có thể trở thành bàn đạp để Samsung SDS đi ra khu vực.

Đặt mục tiêu tăng trưởng doanh thu tới 4 lần trong vòng 5 năm khi mà làn sóng chuyển dịch số đang tràn tới và các công ty CNTT kiểu cũ như CMC còn gặp khó khăn về giữ đà tăng trưởng ở mức khá chứ chưa nói cao, liệu điều này có khả thi?

 Muốn tăng trưởng như vậy mà bằng cách cũ thì không thể rồi, đó chỉ là duy ý chí thôi. Mình phải chuyển đổi sang phương thức mới và phải chuẩn bị sẵn sàng cho phương thức ấy. Thời buổi này không nhanh là chết, chậm và chắc chắn cũng chết, nhanh mà không chuẩn bị tốt cũng chết nên chỉ còn con đường là nhanh nhưng mà phải thực sự sáng tạo, có chuẩn bị kỹ lưỡng thì mới thành công. Ở đây, cổ đông chiến lược Samsung SDS đã cam kết đầu tư và hỗ trợ cho chiến lược tăng trưởng nhanh nhờ chuyển đổi số trong 5 năm sắp tới của CMC. 

Như vậy, CMC đặt cược vào chuyển đổi số để có thể đạt được doanh thu tăng hơn 4 lần và đạt 1 tỷ USD trong 5 năm tới? 

Đúng rồi!

Vậy doanh thu từ chuyển đổi số sẽ đóng góp cụ thể ra sao trong mục tiêu 1 tỷ USD? 

Trong vòng 5 năm tới, doanh thu từ chuyển đổi số phải đóng góp ít nhất là 50%. Thực tế là Microsoft – đối tác chiến lược của CMC, đã yêu cầu chúng tôi phải cam kết tỷ lệ này với dịch vụ của họ ngay trong năm nay. 

Trong quá khứ, CMC từng tăng trưởng nóng và gặp khủng hoảng rất lớn với công ty phân phối, gây ra những khoản lỗ cả trăm tỷ đổng. Liệu điều này có khả năng xảy ra khi CMC tăng tốc với chuyển đổi số cùng mục tiêu nhân hơn 4 lần doanh thu chỉ trong 5 năm? 

Tất nhiên. Nếu năng lực của mình vẫn như thế thì đến giờ này chẳng nói đến chuyện chuyển đổi số gì cả, làm sao giữ ổn định cũng là khó rồi. Còn giờ, năng lực của mình đã được nâng lên, mình chuyển đổi thành công rồi thì mới có thể cung cấp dịch vụ ra bên ngoài được. Ở đây, tôi nhấn mạnh lại là năng lực của mình phải sẵn sàng thì mới làm được các việc tiếp theo. 

Trong quá trình chuyển đổi, tôi có một nguyên tắc là vừa chạy vừa xếp hàng, bởi chuyển đổi nhanh như vậy thì không thể không chạy nhưng chạy mà không có hàng lối thì sẽ rối loạn như từng gây ra sự cố những năm trước đây.

Tất nhiên, khi làm như vậy thì sẽ có ai đó bị văng ra bên ngoài do không đạt được tốc độ hoặc không thể xếp vào hàng lối khi chạy nhanh. Thế nhưng, điều đó cũng bình thường, nó là sự đào thải tự nhiên trong phát triển thôi. Ngày xưa khi làm như vậy tôi cũng hay đắn đo, thận trọng nhưng cuối cùng là mất cơ hội. Giờ thì phải thay đổi nhanh thôi. Việt Nam thay đổi chậm so với thế giới. Châu Âu là lục địa già mà họ còn thay đổi nhanh hơn nhiều lần so với mình. 

Tôi bị ám ảnh bởi câu nói của CEO Nokia trong buổi họp công bố thương vụ bị Microsoft mua lại: “Chúng tôi không làm điều gì sai nhưng bằng cách nào đó, chúng tôi đã thua cuộc”. Thực tế là thế giới thay đổi quá nhanh, đối thủ của họ trở nên quá mạnh mẽ và học hỏi nhanh hơn họ nên Nokia không chỉ bỏ lỡ sự thay đổi cần thiết mà bỏ qua cả cơ hội để sống sót. Tôi không muốn CMC giống như vậy.

Sự cố những năm trước đây có phải thời điểm mà CMC lỗ hàng trăm tỷ đồng từ công ty phân phối? 

Đúng vậy. Năm 2007, CMC tái cấu trúc thành tập đoàn, và huy động được thêm nguồn vốn nên phát triển rất mạnh. Riêng công ty phân phối thời điểm đó tăng doanh thu từ 1.000 tỷ lên 3.000 tỷ đồng cực nhanh, lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu là 150%. Lúc đó, chúng tôi cũng nhận thức là cần triển khai hệ thống quản trị doanh nghiệp với phần mềm của SAP nhưng rồi công ty phân phối sụp đổ. 

Ở đây, bài học là năng lực quản trị của tổ chức không thể ngày một ngày hai có được. Mình đưa các công cụ quản trị tốt, hiện đại nhất thế giới vào nhưng hệ thống và năng lực quản trị không tương ứng thì chính cái đó sẽ khuyếch đại thất bại và rủi ro của mình.