Từng nắm giữ vị trí cấp cao ở nhiều tập đoàn lớn như T-Mobile US, Wells Fargo Bank, Fortress Investment Group… đang có cuộc sống nhiều người mơ ước tại Mỹ, tại sao anh quyết định trở về Việt Nam? 

Tôi rời Việt Nam năm 1979, trở lại lần đầu vào năm 1996. Sau đó, cứ 3-4 năm, tôi lại trở về quê hương cùng gia đình. Tháng 6/2014, một người bạn của tôi đang rất thành công ở Mỹ (nằm trong danh sách 400 người giàu nhất thế giới) đã về Việt Nam thành lập công ty và có hợp tác với Techcombank. Bạn tôi nhờ hỗ trợ để giải quyết một vài hạng mục “khó nhằn” trong việc kết nối hệ thống. 

Tháng 9/2014, tôi về Việt Nam trên vai trò đối tác (hỗ trợ bạn) và gặp anh Hùng Anh (ông Hồ Hùng Anh – Chủ tịch HĐQT). Khi đó, anh Hùng Anh chia sẻ mong muốn biến Techcombank thành một ngân hàng số nhằm kết nối hiệu quả hơn với eCommerce. Anh cũng chia sẻ khát vọng xây dựng một thương hiệu Việt dẫn đầu để mang lại lợi ích tốt nhất cho khách hàng, cho đất nước. Tôi rất ấn tượng với tầm nhìn đó và đồng ý sẽ giúp Techcombank.

Sau đó, tôi mời một số chuyên gia giỏi từ Mỹ về Techcombank cùng làm một thời gian. Và phản hồi tiếp theo của anh Hùng Anh là: “Anh Quốc Anh phải về Việt Nam làm thôi, chứ chiến lược như thế này thì ở Việt Nam không có được mấy ai thực thi cho đến nơi đến chốn”. 

Lúc đó, tôi không nghĩ là sẽ về, vì phải thay đổi môi trường sống đối với cả gia đình. Cuộc sống và công việc bên Mỹ của tôi đang tốt. Thế nhưng, tháng 3/2015, khi cùng gia đình về nghỉ ở Việt Nam, vợ tôi có nói rằng: “Nếu mọi người cần giúp thì anh nên về. Thay đổi trong cuộc sống cũng là điều cần thiết”. 

Tôi nhớ đến những cán bộ nhân viên tôi đã gặp ở Techcombank. Họ đều là những bạn trẻ rất muốn có cơ hội được làm việc một cách bài bản, cần được truyền kinh nghiệm để có thể nhìn xa hơn, rộng hơn và sâu hơn. Tôi nghĩ mình có thể giúp được mọi người tự tin hơn khi phải đối mặt với những công việc khó khăn, với những bước triển khai khá mơ hồ. 

Tôi cũng thấy là cá nhân mình hay sống trong sự thay đổi nên chẳng có gì đáng ngại, song tụi nhỏ (2 người con của ông Quốc Anh – PV) thì chưa. Về Việt Nam có thể giúp tụi nhỏ thay đổi góc nhìn, thay đổi cách sống. Đó là một cách rất hay để trưởng thành. Thế là tôi đồng ý và quyết định quay về. Đến cuối niên học của tụi nhỏ tại Mỹ, tôi cũng chính thức bắt đầu công việc tại Techcombank. Đó là tháng 6/2015.

Ai là người trực tiếp đưa ra đề nghị với anh? 

Anh Hùng Anh và anh Đăng Quang (ông Nguyễn Đăng Quang - Phó Chủ tịch thứ nhất HĐQT Techcombank) là những người trực tiếp đề nghị. Trước đó tôi đã làm việc với anh Hùng Anh qua nhiều vòng. 

Thực ra, tôi và các thành viên HĐQT Techcombank đều đồng lứa và đồng chí hướng, đều đã gây dựng được thành công ở bên ngoài và mang những trải nghiệm, kinh nghiệm đó về nước. Nói có vẻ “đao to búa lớn” chút xíu là cùng chung khát vọng tạo ra những doanh nghiệp Việt lớn mạnh, có chỗ đứng trong khu vực và thế giới.

Yếu tố xây dựng doanh nghiệp có chỗ đứng trên thị trường thế giới chiếm tỷ lệ bao nhiêu trong quyết định về Techcombank của anh? 

Hầu như là 100%, ngoài ra không có lý do nào khác.

Ở Techcombank, từng cá nhân thành viên HĐQT như anh Hùng Anh, anh Đăng Quang… thì đều đã có đủ rồi. Cơ bản là làm sao lan tỏa được khát vọng đến với gần 9.000 cán bộ nhân viên... để cùng tạo nên một ngân hàng ngang với những tên tuổi như Standard Chatered hay HSBC. Đó là mục tiêu của chúng tôi, là những giá trị tinh thần giúp mọi người sát cánh và cùng nhau phấn đấu. 

Những CEO ngân hàng trong nước thường gặp vấn đề với ông chủ, và ít khi có những “cú bắt tay” tạo nên sự thay đổi lớn như ở Techcombank 3 năm qua. Điều gì giúp anh đạt được sự đồng thuận đó? 

Một khi chúng tôi cùng chia sẻ những giá trị giống nhau, cùng có mục tiêu giống nhau thì những khó khăn khác không thành vấn đề. Câu hỏi trước nhất của tôi khi về Techcombank là: “Liệu chúng ta có muốn biến Techcombank thành một ngân hàng có vị thế trên thế giới hay không?”. Nếu câu trả lời là “Có” thì câu hỏi kế tiếp là “Chúng ta phải làm những gì?”. Còn lại chỉ là sắp xếp thứ tự ưu tiên thôi.

Những ngày đầu ở Techcombank so với hình dung của anh trước đó có khác nhiều không? 

Ý bạn hỏi là “tôi có phải đối mặt với sự thật phũ phàng” phải không? Xem nào! Tôi cũng mất một thời gian để thích ứng với các cụm từ như: “Ngon-bổ- rẻ”, “Ngay-và-luôn”, “Hà Nội không vội được đâu!”… (cười) 

Thật ra, trước hết tôi là người Việt Nam, nên ngôn ngữ, tác phong, lối sống đều không có gì bất đồng. Ngoài ra, khi làm việc ở các công ty, tập đoàn lớn trên thế giới, bản chất họ cũng là con người và khi tập hợp lại với nhau thì đều có sự phức tạp của con người. Sự phức tạp đó ở Mỹ, ở Nga hay ở Việt Nam đều không khác mấy... 

Cái khác là, ngân hàng đang trên đà phát triển rất lẹ và mình muốn sắp xếp công việc ưu tiên để đẩy mọi người phát triển nhanh hơn nữa. Và đương nhiên, lực đẩy này sẽ tạo ra “ma sát”. Mình phải biết để chuẩn bị cho điều đó và điều chỉnh để mọi người cùng nhìn về một hướng.

Nhưng hẳn là cách thức hoạt động của ngân hàng ở Mỹ và Việt Nam phải khác nhau nhiều chứ? 

Đúng là như vậy, nhưng là do tuổi đời và thời gian, chứ không phải khác về năng lực. Ví dụ thế này, Techcombank mới chỉ bước sang tuổi 25; nhưng ở Mỹ, phần lớn các ngân hàng đều đã có mặt trên thị trường 150-200 năm. Đội ngũ lãnh đạo của Techcombank mới có vài người đủ kinh nghiệm trên 20 năm gắn bó, trong lúc ở các ngân hàng tại Mỹ hay thế giới thì họ đều có trung bình 18-20 năm làm việc cùng ngân hàng. Như vậy, độ chênh lệch về trải nghiệm tích lũy được là rất lớn. Đó là những chuyện cần có thời gian để vun đắp. 

Nhiều ngân hàng cũng mời người nước ngoài vào để thay đổi, nhưng không phải lúc nào cũng thành công. Theo anh, lý do là gì? 

Có 2 nguyên tắc: Tuyển dụng người ngoài vào để xây dựng năng lực cho tổ chức, hay chỉ đưa họ vào để hoàn thành công việc. Hai cái này rất khác nhau. 

Ví như đội U23 Việt Nam mời HLV Park Hang Seo để giúp nâng tầm về chiến thuật, về thể lực, về ý chí và quyết tâm chiến thắng cho các cầu thủ. Đó là xây dựng năng lực. Còn những đội bóng khác họ tuyển người về để giúp ghi bàn, song việc ghi bàn đó chưa chắc đã tạo nên năng lực và sự gắn kết của đội tuyển. Nếu những người đó đi, đội tuyển sẽ vẫn y hệt như trước.

Do đó, để xây dựng được năng lực cho tổ chức thì cần mời nhiều người có kinh nghiệm và sẵn sàng huấn luyện, truyền thụ kiến thức cho những người khác chứ không phải mời vào để họ bảo: “Tránh ra, để tôi làm cho xong!”. 

Nói nôm na thế này, để thành công lớn và bền vững thì cần đến sức mạnh của rất nhiều người. Một người giỏi có thể làm được 10, nhưng nếu người đó biết truyền thụ và hướng dẫn tốt thì mỗi người trong đội đang làm được 1 sẽ tăng năng suất lên thành 2. Như vậy, với 10 người hiện có cộng với người giỏi, chúng ta sẽ có kết quả 30. 

Còn nếu người giỏi cứ làm một mình và 10 người còn lại vẫn làm như thế, chúng ta chỉ có kết quả 20 mà thôi. Ở đây, chúng tôi muốn mỗi người đều phát triển và cả đội cùng thành công, chứ không phải tuyển người về để họ và các thành viên trong đội vẫn làm y như cũ. Nguyên tắc đơn giản như vậy thôi.

Sau khi ông Nguyễn Đức Vinh (cựu CEO Techcombank) rời đi, các chỉ tiêu kinh doanh của ngân hàng đều đi xuống. Vài năm gần đây, với sự dẫn dắt của CEO mới, vị thế của ngân hàng đang trở lại. Có sự trùng hợp ngẫu nhiên hay không?

Nếu ý của bạn là ngân hàng cần người tài thì như tôi đã nói, con người là tài sản quý giá nhất. Còn nhìn lại lịch sử, chu trình đi xuống đó cũng khá ngẫu nhiên. Lúc anh Đức Vinh rời đi thì khủng hoảng kinh tế đến, nên không chỉ Techcombank mà tất cả các ngân hàng khác cũng đều chững lại. Trên thế giới, nhiều ngân hàng còn lâm vào tình trạng phá sản. Đó là xu thế chung, Việt Nam khó có thể cưỡng lại được. Đây cũng là bài học quý cho cán bộ nhân viên của Techcombank. 

Từ điểm rơi thấp nhất của ngân hàng (năm 2012-2013), HĐQT đã quyết định dồn hết nguồn lực để xoá nợ xấu. Và năm 2013-2014, các chỉ số bắt đầu tốt trở lại. Năm 2015-2016, ngân hàng tập trung giải quyết vấn đề còn tồn đọng từ khủng hoảng kinh tế thế giới. Sau 2016, ngân hàng bước vào một mạch sống mới.

Ở đây, ngân hàng là sức mạnh tổng hợp của rất nhiều người, và thành công của ngân hàng dựa 100% trên con người. Song thành công của con người lại dựa trên niềm tin. Năng lực là một phần, nhưng nếu không có niềm tin sẽ không bao giờ làm được. 

Trở lại với đội bóng U23 Việt Nam, các cầu thủ đều là những người có khả năng và thể lực tốt từ trước, song dưới sự huấn luyện của ông Park Hang-seo, niềm tin và tính kỷ luật của họ đã vượt trội hơn rất nhiều. Và thành công mà các cầu thủ U23 đã tạo ra gần đây chính là dựa trên niềm tin và kỷ luật, hơn là dựa trên khả năng xuất thần của từng cá nhân. 

Ở Techcombank cũng vậy. Hầu hết các cán bộ nhân viên đều gắn bó với hệ thống, kiên định thực hiện chiến lược và con đường đã lựa chọn với niềm tin lạc quan rằng họ sẽ được ngân hàng tạo điều kiện để thực hiện tốt mục tiêu đặt ra.

Anh đồng ý về Techcombank với nhiệm vụ đầu tiên là thiết lập hệ thống ngân hàng số. Đến nay kế hoạch này triển khai thế nào rồi? 

Khái niệm về ngân hàng số với mỗi người là rất khác nhau. Chúng tôi đang xây dựng một hệ thống để giúp chuyển các giao dịch giản đơn sang điện tử, thay vì khách hàng phải trực tiếp đến phòng giao dịch. Những chương trình mà chúng tôi đã triển khai đến nay như miễn phí mọi giao dịch điện tử (E-Banking 0 đồng), hay chương trình Cashback - hoàn tiền 1% cho thẻ debit không giới hạn số tiền... chính là phục vụ cho mục tiêu này. Kết quả cũng thấy rõ qua thống kê: Số giao dịch qua kênh điện tử tăng gấp 10 lần trong 3 năm qua. 

Thúc đẩy khách hàng sử dụng nhiều hơn các giao dịch qua kênh điện tử không có nghĩa là giảm tương tác trực tiếp giữa khách hàng và nhân viên ngân hàng. Trong 3 năm qua, số lượng nhân viên Techcombank tăng từ 6.000 người lên khoảng gần 9.000 người, phần lớn là nhân sự bổ sung ở các chi nhánh, phòng giao dịch. 

Chúng tôi tự động hoá các giao dịch đơn giản để tạo điều kiện cho nhân viên tương tác với khách hàng nhiều hơn trong các dịch vụ đòi hỏi chuyên môn cao, các nghiệp vụ phức tạp hơn như tư vấn cho khách hàng tối ưu hóa dòng tiền, cách vay vốn, thanh toán nhanh và hợp lý nhất.

Khi về Việt Nam, anh có gặp khó khăn khi hòa nhập vào môi trường mới? 

Tôi là người có khả năng thích ứng cao, và không đòi hỏi nhiều. Nói chung, nếu hỏi về Việt Nam có vướng gì không thì không vướng gì, vì nhu cầu đơn giản của tôi là có chỗ ăn, chỗ ở. 

Nhu cầu cao cấp nhất mà anh nghĩ mình phải có là gì? 

Tối có cái giường để ngủ là may lắm rồi (cười). 

Còn các thành viên khác trong gia đình của anh thì sao? 

Thực ra, thứ tôi lo nhiều nhất là đời sống và sự thích nghi với môi trường của mấy đứa nhỏ. Đây cũng là lý do làm mình băn khoăn khi quyết định có nên về Việt Nam không.

Cuối năm 2015 đầu 2016, tôi và gia đình đón Giáng sinh vòng quanh nước Mỹ rồi trở lại Việt Nam. Khi đó, tôi nhớ cả nhà đang đi bộ tại Hồ Hoàn Kiếm, trời khá nóng và xung quanh đông chật người. Tôi hỏi 2 đứa nhỏ: “Các con thích sống ở nơi nào hơn: Việt Nam hay Mỹ?”. Tôi hoàn toàn nghĩ các con sẽ chọn Mỹ. 

Bởi cuộc sống ở Mỹ rất tiện nghi, và các con tôi đã quen thuộc từ khi sinh ra. Trong khi đó, mùa Giáng sinh 2015 và năm mới 2016, gia đình tôi khi đó vẫn ở trong một căn hộ tại Việt Nam giống như ở khách sạn. Phòng nhỏ, và tụi nhỏ thậm chí còn chưa có bàn học. 

Tôi rất bất ngờ khi câu trả lời là: “Thích cuộc sống ở Việt Nam và thấy Hà Nội gần hơn, thân thiện hơn ”. Tôi nghĩ: “Thế là đủ rồi, đâu cần gì thêm nữa!”

Khi còn thanh niên ở Mỹ, anh thường thích tham gia các trò chơi mạo hiểm, buộc tóc đuôi ngựa, phóng mô tô với tốc độ cao. Còn bây giờ anh là hình ảnh tiêu biểu của một CEO: Tóc ngắn, mặc vest, đi ô tô, ngồi văn phòng. Điều gì đã dẫn tới sự thay đổi đó? 

Đúng là thời trẻ tôi cũng ngông cuồng thật. Tôi học các lớp đua mô tô với tốc độ 200-220 km/h trong trường đua, tham gia các bộ môn lướt ván, nhảy dù, trượt tuyết mạo hiểm… Lúc đó thấy sống vậy mới “đã”. Bây giờ, đôi khi nghĩ lại thấy thời đó may mà không… chết. 

Đến khi có con rồi, tôi bắt đầu thay đổi. Tôi nhớ năm đó con gái 5 tuổi, nhà trường có việc gấp nên tôi chạy motor phân khối lớn đến trường đón con. Đi trên xa lộ, tôi lái ào ào và lạng lách giữa dòng xe cộ với tốc độ khoảng 120 km/h. Đang chạy xe, đột nhiên trong đầu tôi nghĩ nếu mà mình té thì chắc chắn là con nhỏ không được thấy ba nữa. Và ý nghĩa đó giống như “đèn giao thông bật đỏ” khiến tôi đi chậm lại. Tôi gửi xe motor lại ở trường, đón taxi đưa con về và từ đó không chạy xe phân khối lớn nữa. 

Nhưng phải thú thực là trong cuộc sống, đôi lúc cũng phải đẩy mình đến bên lề ranh giới sống chết để cảm thấy mình đang sống. Còn bằng phẳng quá, cuộc sống sẽ không còn thú vị nữa.

Vậy công việc hiện tại của anh tại Techcombank là bằng phẳng hay mạo hiểm?

Cứ sáng dậy vô văn phòng là thấy mình mạo hiểm lắm rồi (cười lớn) vì biết bao nhiêu người đang đợi mình “trả bài”. 

Không còn chơi thể thao mạo hiểm, vậy giờ, anh chơi môn thể thao nào? 

Tôi rất vui khi Techcombank đồng ý tài trợ cho các giải thể thao lớn như marathon hay Iron Man. Nói thật là trước đây và ngay cả bây giờ, tôi không thích chạy nhưng đó là môn thể thao rất hữu ích để rèn luyện sức khỏe cho chính mình, để kết nối cộng đồng nên tôi đã đeo giày và chạy.

Năm 2017, khi Techcombank đồng ý tài trợ giải marathon quốc tế ở TP.HCM, tôi nói sẽ tham gia chạy cự ly dài nhất là 42km. Khi đó, một số thành viên Ban điều hành nói: “Ông ấy già thế còn chạy được, thì mình cũng phải chạy được chứ!”. Sau đó, chúng tôi đã có 6 người trong Ban Điều hành cùng chạy cự ly 42km, nhiều người trong số đó trước đây chưa từng chạy. Và tất cả đều về đến đích.

Tại Iron Man 70.3 ở Đà Nẵng 2017, có 2 thành viên khác của Ban Điều hành tham gia team relay nhưng không ai thích đạp xe, thì tôi xách xe đạp ra chạy 90 km. Sau khi tham gia các giải thể thao như vậy, mọi người đều cảm thấy gắn kết với nhau và có thể vượt qua được mọi rào cản bản thân. 

Ở đây lại nói về ranh giới sống chết. Ranh giới đó đôi khi rất gần, nhưng lại rất xa. Mỗi lần mình đến gần ranh giới đó, thì bản chất mình đã đẩy nó ra xa hơn và nhờ đó khoảng sống của mình rộng hơn. Có những người sợ bởi họ thu hẹp ranh giới và nghĩ nó rất gần mình, chứ không nhận thấy thật ra nó khá xa. Cuộc sống sẽ bớt đi những nỗi sợ, nếu mình luôn sẵn sàng chấp nhận thách thức và mở rộng lằn ranh.