Ông Hiển kể, mặc dù đang hoạt động trong lĩnh vực tài chính, nhưng ông lại từng có ước mơ được làm giáo sư, viện sĩ.
"Khi còn là học sinh, tôi thần tượng các giảng viên Đại học nên luôn ước mơ sau này tốt nghiệp phổ thông sẽ trở thành một nhà nghiên cứu, một giảng viên, giáo sư với nhiều bằng sáng chế khoa học.
Vì thế, khi kết thúc phổ thông trung học hệ 10 năm, tôi thi vào khoa Vật lý của Đại học Tổng hợp để theo đuổi ước mơ của mình. Nhưng khi có kết quả thi, tôi rất bất ngờ bởi cái tên Đỗ Quang Hiển lại nằm trong danh sách khoa Kinh tế chính trị.
Tôi hoang mang lắm, mới đem chuyện này về nói với Bố tôi. Thế là hai bố con đến trường gặp các thầy để hỏi. Thầy giáo mới nhìn bố con tôi cười tươi và bảo, vào được khoa Kinh tế chính trị là rất tốt, vì đây là khoa mới thành lập và phải học rất giỏi, có lý lịch tốt mới có thể vào được.
Khi nghe thầy nói vậy, tôi không đồng ý vì không đúng với ước mơ của mình và quả quyết không học khoa Lý thì sẽ không đi học nữa. Thuyết phục không được, trường "trả" tôi về khoa Lý theo đúng nguyện vọng" – ông Hiển kể.
Năm 1987, sau khi tốt nghiệp khoa Vật lý - Đại học Tổng hợp Hà Nội, ông Hiển về công tác tại Viện nghiên cứu công nghệ quốc gia. Được Viện tín nhiệm, giao nhiều nhiệm vụ, ông có cơ hội được đi học tập, nghiên cứu, làm việc ở nhiều nước và tích lũy được nhiều kinh nghiệm.
Trong số các nước đã tới học tập và nghiên cứu, ông cho biết đặc biệt ấn tượng với Nhật. Ông đã, tiếp xúc với nhiều đối tác là các tập đoàn lớn như Panasonic, Mitsubishi, National…và rất ngưỡng mộ cách làm ăn của họ.
Sau này ông biết được các "đại gia" ấy đang muốn tìm đối tác phân phối độc quyền các mặt hàng gia dụng như điều hoà, tủ lạnh, tivi, máy sấy tóc… ở phía Bắc Việt Nam. Thế là ông nghĩ, mình có thể làm được.
Và năm 1993, ông bắt đầu sự nghiệp kinh doanh riêng bằng việc thành lập Công ty TNHH Công nghệ và Thương mại T&T, chuyên kinh doanh các mặt hàng điện tử, điện lạnh, điện gia dụng, thiết bị văn phòng, thiết bị viễn thông.
Ông kể, 3 năm đầu làm ăn khá thuận lợi, T&T trở thành nhà phân phối độc quyền các sản phẩm điện tử, điện lạnh của các thương hiệu nổi tiếng Nhật Bản. Cứ hàng về bao nhiêu bán hết từng đó, doanh thu và lợi nhuận tăng trưởng nhanh chóng.
"Nhưng kể từ năm 1995-1998, chúng tôi rơi vào khủng hoảng" – đang kể chuyện say sưa về giai đoạn "khởi nghiệp" thì giọng ông chùng xuống như chìm vào quá khứ.
Theo lời của vị chủ tịch T&T thì năm 1998, thị trường Việt Nam bị tuồn vào khối lượng rất lớn hàng điện tử, điện lạnh… dưới dạng trốn, lách thuế và bán giá rất rẻ.
Sản phẩm của T&T nhập chính ngạch và nộp thuế đầy đủ lên tới 60% nên giá thành không thể cạnh tranh với các đơn vị trên, khiến cho thị trường điện tử điện lạnh trong nước bị khuynh đảo. T&T và rất nhiều đơn vị kinh doanh hàng điện tử tại Việt Nam cùng chung số phận là không bán được hàng và rơi vào làm ăn sa sút.
Không bán được hàng, nợ thuế của T&T lên tới 7 tỷ đồng, một khoản tiền vô cùng lớn lúc bấy giờ.
Ông nói, "một tờ báo thậm chí đã đưa tôi lên trang nhất với cái tựa đề đầy chua chát: Chúa chổm".
Sau hai tiếng "Chúa chổm" vút lên cao như gay gắt, ông Hiển ngưng câu chuyện một lúc lâu, như thể đang sống lại cảm giác khi ấy, và rồi lại hạ giọng xuống rất nhanh kể tiếp với chúng tôi: "Tôi cũng có chút hoang mang khi ấy, vì hàng thì không bán được, mà người ta lại còn gọi mình là Chúa chổm. Có lo không, lo chứ! Sợ không? Cũng sợ".
Rồi ánh mắt ông bỗng sáng rực trở lại, ông nói, "rất may sau đó Hải quan và Thuế vụ đã xuống tận nơi xác nhận việc nợ thuế do hàng của tôi còn tồn kho, tất cả hàng đều có đủ giấy tờ pháp lý và có giá trị lớn, tức là xác minh tôi nợ thuế vì không bán được hàng chứ không phải có điều gì không rõ ràng đằng sau".
Thời gian khủng hoảng kéo dài 3 năm, T&T đang từ số 1 trở nên trắng tay với gánh nặng nợ thuế và áp lực vô cùng. Trước hoàn cảnh đó, ông vẫn cố gắng chu cấp cho nhân viên đầy đủ, khuyến khích họ chuyển qua công ty khác làm việc vì ở lại thì rất khó khăn.
Vẫn tiếp câu chuyện về khủng hoảng T&T, ông Hiển nói rằng, những năm ấy phải chạy vạy khắp nơi để tìm cách xử lý, giải quyết hàng tồn kho trả nợ thuế và định hướng kinh doanh mới. Rồi khó khăn cũng qua đi và cơ hội mới lại mở ra.
Khi T&T đã trở lại vững vàng trên thị trường điện tử, điện lạnh, ông bắt đầu tính chuyện "tấn công" sang thị trường xe máy với dự liệu trước sự phát triển của một mảng thị trường nhiều tiềm năng sắp bùng nổ sau chủ trương nội địa hoá của Chính phủ.
Tuy nhiên, chẳng bao lâu sau, đầu tư vào mảng lắp ráp xe máy nhanh trở thành "cơn sốt" của gần 60 doanh nghiệp. Một miếng bánh mà có quá nhiều người giằng xé đã khiến cho việc kinh doanh của T&T gặp rất nhiều khó khăn.
Cạnh tranh ở thị trường thành phố đã khó, nhưng ở các tỉnh lẻ cũng không sáng sủa hơn do sự đổ bộ ào ạt của các doanh nghiệp nước ngoài. Hàng sản xuất ra bị tồn đọng, trong khi những khoản chi cho lương nhân công, nguyên vật liệu, khấu hao máy móc vẫn tiếp tục phải duy trì.
Khó khăn liên tiếp ập đến. "Nhưng tôi thích làm những việc người khác cho là không thể và phải đi tới cùng.
Tôi nghĩ, lúc khởi sự cả vốn và kinh nghiệm của mình đều yếu mà còn làm được, huống hồ khi đã đứng vững rồi mà gục ngã thì buồn lắm. Tiền bạc mất sẽ kiếm lại được, nhưng uy tín của T&T trên thị trường thì không thể bị lu mờ" – chủ tịch T&T kể.
Rà soát lại quy trình đầu tư, ông nhận ra có quá nhiều bất ổn. Kết hợp với những thương vụ không thành trong quá khứ, ông nghĩ, nếu chỉ làm thương mại - tức bán hàng mà không sản xuất - thì chẳng những phải chấp nhận đầu vào với giá cao mà còn luôn bị động.
Đó là tiền đề cho sự ra đời của nhà máy sản xuất linh kiện, động cơ và phụ tùng xe máy đạt tỷ lệ nội địa hóa với quy mô lớn trên 80% của riêng T&T tại Hưng Yên với số vốn đầu tư lên tới 50 triệu USD khi ấy. Và nước cờ đó đã đưa T&T vượt qua giông bão, tạo công ăn việc làm cho hơn 2.000 lao động.
T&T của ông Hiển ngày càng làm ăn khấm khá sau giai đoạn khó khăn. Năm 2006, ông bắt tay vào kinh doanh một lĩnh vực hoàn toàn mới, đó là tài chính ngân hàng với cái tên Ngân hàng Nông thôn Nhơn Ái.
Ông kể với giọng nói rành mạch, dứt khoát rằng, thị trường khi ấy hầu như không ai biết đó là ngân hàng gì vì quy mô quá bé.
Nhưng ngay sau khi chuyển đổi mô hình hoạt động, đổi tên thành SHB, chuyển trụ sở từ Cần Thơ ra Hà Nội, niêm yết cổ phiếu lên sàn... SHB được thị trường ghi nhận và đánh giá như một ngân hàng năng động, có tốc độ phát triển thần tốc nhưng minh bạch, hiệu quả, an toàn, và bền vững.
Từ một ngân hàng chỉ có 400 triệu đồng vốn điều lệ, 8 nhân viên nghiệp vụ lúc thành lập năm 1993, sau đó là trải qua giai đoạn tái cấu trúc khi sáp nhập Habubank, rồi đến Thủy sản Bình An, nay SHB đã trở thành 1 trong 5 ngân hàng TMCP tư nhân lớn nhất Việt Nam.
Tính đến thời điểm 30/9/2017, tổng tài sản của SHB đạt hơn 265.300 tỷ đồng, vốn điều lệ hơn 11.196 tỷ đồng. 9 tháng đầu năm 2017, lợi nhuận trước thuế đạt hơn 1.330 tỷ đồng. Ngoài 2 ngân hàng con 100% vốn tại Lào và Campuchia, SHB còn đang chuẩn bị kế hoạch khai trương 1 văn phòng đại diện tại Myanmar.
Ngoài SHB và T&T, ông Hiển hiện còn là chủ tịch HĐQT Công ty Chứng khoán SHS, Chủ tịch Hiệp hội Doanh nghiệp vừa và nhỏ thành phố Hà Nội…
Chính bởi khả năng quản trị ngân hàng như vậy, ông Hiển đã được Enterprise Asia trao tặng giải thưởng "Doanh nhân Châu Á 2017" (Asia Pacific Entrepreneurship Awards – APEA). Ông là doanh nhân duy nhất trong lĩnh vực tài chính ngân hàng ở Việt Nam được APEA xướng tên dịp này.
Dù đã có 30 năm lăn lộn trên thương trường và gây dựng được những đế chế doanh nghiệp hùng mạnh, song Đỗ Quang Hiển lại sống khá kín tiếng và luôn nhận mình là một kẻ ngoại đạo. Ông chỉ muốn làm một người bình thường, được say mê với công việc và giữ vững ngọn lửa đam mê ấy.
Chia sẻ về sự thành công của SHB hay T&T, ông Hiển không nhận công lao về mình, mà nói rằng, ấy là sự tổng hợp của mọi nguồn lực, trong đó nguồn lực lớn nhất là xây dựng thành công nền tảng văn hoá doanh nghiệp với giá trị cốt lõi là tính nhân văn trong hoạt động.
"Trong suốt quá trình phát triển, chúng tôi không chỉ vì lợi ích của mình mà bỏ qua trách nhiệm với xã hội và cộng đồng. Chúng tôi luôn kinh doanh, thu lợi nhuận trên cơ sở nền tảng văn hóa, tính nhân văn chứ không đạt lợi nhuận bằng mọi giá.
Bên cạnh nền tảng văn hoá, Hội đồng quản trị cũng đưa ra chiến lược phù hợp để phát triển trong từng giai đoạn, có định hướng lâu dài, luôn tìm ra sự khác biệt, đối mới, sáng tạo không ngừng và công khai minh bạch các hoạt động. Nếu không có nền tảng văn hoá, chúng tôi không thể có những thành công hôm nay" – ông Hiển nói với giọng đầy tự hào.
Khi nói về mối quan hệ với nhân viên, ông Hiển cho biết cá nhân ông là Chủ tịch nhưng ở SHB hay T&T không bao giờ giữ khoảng cách với cán bộ nhân viên.
"Phòng làm việc của tôi luôn mở rộng cửa. Bất cứ nhân viên nào có khúc mắc, cần cho ý kiến, thậm chí là tâm sự, tôi đều không phân biệt đối xử là sếp hay nhân viên. Tất nhiên, trừ lúc tôi có khách. Tôi đã và vẫn thường nói với các cán bộ nhân viên rằng: các bạn đừng nghĩ tôi là Chủ tịch mà cứ coi tôi như thành viên trong một gia đình.
Ở cơ quan, ai nhiều tuổi hơn tôi thì làm anh, ít tuổi hơn làm em. Và chúng ta đều có trách nhiệm, tận tâm cống hiến, không phải chỉ cho chúng ta mà cho các thể hệ con cháu sau này, cho cộng đồng và xã hội" – vị doanh nhân tuổi 56 trải lòng.